Mesure du taux de service client conformément au standard de référence (formule de calcul et protocole) défini par le secteur d'activité ou la filière.

Rattaché à la Supply Chain, le Service Client administre l'ensemble du portefeuille de commandes et connaît parfaitement les accords de service définis dans les contrats commerciaux (mini de commande, délai de livraison, plan de palettisation, Incoterms, contrat date, messages EDI, objectifs de performance, tolérances de livraison, pénalités de retard, etc.).

Le processus Order Management est maîtrisé depuis l'enregistrement des commandes jusqu'à leur livraison/facturation/gestion des retours et des litiges.

L'équipe collabore activement avec les fonctions commerciales et marketing sur le fichier clients, les tarifs, les offres commerciales et le cycle de vie des produits.

Ses relations avec l'entrepôt et la planification sont régulières pour vérifier la disponibilité des stocks à court et moyen terme, communiquer toute variation importante de commande par rapport à la demande habituelle, gérer les retours, etc.

Les accords de service sont formalisés dans les contrats d'achat et de vente ou les master agreements avec la participation de la Supply Chain.

La plupart des conditions générales logistiques sont décrites. Cependant, quelques critères ne sont pas optimisés et/ou ne respectent pas les standards de la filière. Il s'agit par exemple des délais, des fréquences de livraison, des MOQ, des normes internationales de codification et de marquage, des messages EDI, des formats de palettisation, etc. que le fournisseur ou l'entreprise n'est pas toujours en mesure de mettre en oeuvre.

Certaines exigences spécifiées par le client ne sont pas appliquées par l'entreprise faute de faisabilité ou d'accord sur le prix pour les services demandés.

Bien que la Supply Chain ait accès à tous les contrats d'achat et de vente, toutes les données logistiques contractuelles ne sont pas systématiquement saisies ni maintenues dans l'ERP. 

L'entreprise a démarré un projet d'identification, de classification, de structuration, de contrôle et de mise à niveau des master data.

Elle a commencé par la mise en place d'un PIM (Product Information Management) pour briser les silos de données et coordonner la gestion et la diffusion des informations Produits vers tous les canaux de vente.

Pour chaque donnée critique ou groupe de données, un propriétaire a été désigné pour en assurer le contrôle et la maintenance.

La liste des données et des attributs a été établie et analysée en termes d'impact (métier, juridique, contractuel) et de criticité (probabilité, sévérité, détectabilité) de manière à déterminer les données et attributs sensibles, les clients (au sens processus) impactés et la fréquence de contrôle.

L'exactitude, la conformité et la complétude des données Produits s'élève entre 50 et 75 %.

La précision des stocks, des nomenclatures et des gammes de fabrication est ≥ 98 %. 

Les n° de lot des matières premières, des composants, des semi-finis et des produits assemblés sont enregistrés dans l'ERP à toutes les étapes de production depuis la réception des intrants jusqu'à l'expédition des produits finis aux clients. Les lots expédiés aux clients sont dûment enregistrés et rattachés aux BL, ce qui permet d'organiser des rappels ou des retraits ciblés, en cas de besoin.

A noter que la traçabilité amont n'est pas directement intégrée du fait de la saisie manuelle des n° de lot, des certificats matières, des quantités, des dates de livraison, des dates de péremption, etc. voire de la recodification des articles et des n° de lot d'origine à partir des bordereaux de livraison et des étiquettes des fournisseurs.

Les relevés de production et les contrôles qualité sont saisis manuellement sur des fiches papier, dans des fichiers ou partiellement intégrés dans l'ERP.

L'entreprise réalise des prévisions de vente à des niveaux agrégés (par famille commerciale, modèle de produits, famille technologique, produit générique) et/ou unitaires (par produit fini) selon différentes techniques de calcul à partir des historiques de vente.

Elles sont réalisées par des prévisionnistes ou des gestionnaires de stock qui intègrent aussi les informations commerciales et marketing tels que les plans promotionnels, les lancements de nouveaux produits, les arrêts produits, les substitutions, etc. sur la base d'échanges plus ou moins formels avec les services commerciaux et marketing.

Mais le processus n'est pas ou est partiellement intégré. Il utilise en grande partie Excel où les prévisions de vente sont calculées au niveau global et/ou détaillé, consolidées et éclatées par famille de produits, par produit et par période, réévaluées par rapport aux ventes réelles, mesurées en termes de performance, etc. avant d'être injectées dans le système de planification comme données d'entrée des plans industriels et commerciaux (S&OP), des programmes directeurs de production (PDP) et/ou des programmes directeurs d'approvisionnement.

Faute de moyens suffisants, le processus est lourd, chronophage et finalement fragile.

Les fonctionnalités sont limitées et ne permettent pas de faire des analyses multicritères, d'étudier l'impact de plusieurs facteurs influents et de simuler différentes hypothèses et scénarios de vente.

Les produits et les clients critiques sont connus et bénéficient de stocks de sécurité adaptés à chaque situation.

Leurs niveaux dépendent de plusieurs facteurs : risques fournisseurs, risques de non-qualité, risques de casse, variabilité de la demande ainsi que valeur et consommations annuelles des produits (classification ABC²).

Les stocks de sécurité de tous les produits sont contrôlés et actualisés au minimum 1 fois par an.

Le contrat signé par les deux parties est complet et personnalisé. 

Il contient les clauses décrivant : 

Les transports dédiés en lots partiels et/ou complets sont contractualisés. Ils s'appuient sur un cahier des charges détaillé et un contrat-type. 

Les prestations de service des transporteurs sélectionnés sont bien connues, leur offre de services est détaillée, le cadre opérationnel est défini et appliqué par les équipes, les objectifs de performance sont quantifiés et les limites de responsabilité sont clairement établies.

Les fournisseurs à risque sont clairement identifiés et audités selon un planning prédéfini.
 
Les services Qualité et/ou Achats sont en charge des audits fournisseurs et évaluent sur place les critères logistiques définis en concertation avec la Supply Chain.

Certains critères sont jugés critiques ou rédhibitoires tels que :