Pour la plupart des acteurs du département Supply Chain, les processus et les objectifs à atteindre sont clairs, ce qui permet une autonomie des collaborateurs dans un cadre défini.

De nombreuses décisions opérationnelles sont déléguées au middle management et aux équipes opérationnelles sans l'intervention de l'échelon supérieur.

Le middle management et les opérationnels accèdent à l'information a minima pour permettre l'autonomie d'action et de décision.

Si le droit à l’erreur est reconnu, l’auto-contrôle et des dispositifs de régulation collectifs sont en place pour rassurer et coordonner les équipes tout en les rendant autonomes et responsables.

La communication entre la direction, les managers et les salariés est régulière. Les managers sont à l’écoute des besoins et des attentes de leurs collaborateurs. Cette écoute réelle permet d’améliorer et de renforcer les liens et la confiance avec le personnel.

Dans le cadre des projets d'amélioration continue, les opérationnels ont la possibilité de travailler en atelier Kaizen mais la prise de décision reste au niveau managérial. 

Les matrices RACI sont généralisées dans l'entreprise pour définir les rôles, les responsabilités et les interfaces de chacun des acteurs avec les autres fonctions.

Cette classification permet d'identifier les compétences substituables de l'entreprise.

Une matrice de polyvalence a été définie pour une partie des métiers de la Supply Chain, mais les compétences et les listes de remplaçants ne sont pas totalement à jour.

L'historique des commandes expédiées est analysé a minima tous les trimestres par rapport aux ventes de l'année n-1, aux prévisions de vente et au budget.

Les écarts par produit, par famille, par client, par marché, par région, etc. sont enregistrés, suivis d'une recherche des causes et annotés de commentaires explicatifs tels que référencement/ déréférencement, activité client, jour férié, cannibalisation, concurrence, effet météo, crise sanitaire, grèves, etc.

L'analyse des décalages de périodes scolaires d'une année sur l'autre, des jours fériés, de facteurs exogènes tels que la météo, le cours du brut, l'inflation, les embargos éventuels, etc., de la DN/DV, des promotions, des négociations ou de la concurrence permet de mieux comprendre les évolutions de la demande par famille de produits ou par produit fini et de déterminer des coefficients d'impact pour mieux prévoir les ventes.

Une fois terminées, les opérations promotionnelles font l'objet d'un bilan commercial par rapport aux annonces, aux réservations et aux ventes effectives.

Mais les analyses de la demande ne sont pas intégrées et utilisent principalement Excel.

Faute d'outil d'analyse statistique, l'approche utilisée est relativement lourde et chronophage. Elle ne permet pas de croiser les analyses de facteurs influents sur les ventes, d'en déterminer le poids relatif et d'établir des corrélations fiables.

Tous les statuts des commandes, des stocks, des ordres de fabrication, des approvisionnements, des préparations de commande, des expéditions, des reliquats, des retours sont enregistrés et partagés à intervalle court (heure ou journée) via l'ERP et sur le portail du prestataire logistique, le cas échéant.

Les données sont compilables, mais elles nécessitent parfois un traitement manuel.

Un certain nombre d'alertes automatiques et des KPI ont été mis en place pour la détection de situations anormales pouvant perturber les flux et impacter les clients.

Une partie des alertes a été paramétrée dans l'ERP et donne lieu à des messages d'exception immédiatement traités par les gestionnaires.

Mais tous les gestionnaires ne sont pas alertés faute de formation suffisante, de même que tous les paramètrages ne sont pas à jour, si bien qu'il existe une part non négligeable d'anomalies non détectées et résolues à temps.

Certaines anomalies préjudiciables tels que les ruptures de stock ou les litiges clients sont consignées dans un fichier Excel, évaluées en termes d'impact, analysées et suivies d'actions concrètes jusqu'à leur résolution.

Il existe un programme Juste-à-Temps, Lean ou une culture de l'amélioration continue orientée vers la maîtrise des temps.

Des outils de type Kanban, SMED, théorie des contraintes, petits trains, etc. sont utilisés pour fluidifier les opérations et améliorer la réactivité industrielle.

Des points de découplage (différenciation retardée) ont été mis en place pour réduire la complexité, les coûts et les délais de livraison.

La standardisation des produits et/ou des emballages permet de rationaliser les process et de produire sans erreur, du premier coup, avec efficacité et sans gaspillage.

Les écarts entre le délai théorique et le réalisé sont régulièrement mesurés et suivis d'une recherche des causes et de plans d'actions pour les réduire.

Capacité à reprioriser du jour au lendemain la logistique et le transport par exemple en avançant une préparation de commandes à la demande d'un transporteur qui souhaite partir plus tôt ou en demandant des capacités de transport supplémentaires en cas de volumes promotionnels plus importants que prévu.

Capacité à absorber +20 % de charge d'un jour à l'autre, à lancer une petite série additionnelle en cas de rupture, à avancer le départ de camions en milieu de nuit pour libérer de la place, à trouver un camion supplémentaire via le responsable transport, etc.

Des simulations d'organisation de production ou d'entrepôt peuvent être réalisées au cas par cas, sur Excel, avec projection des couvertures de stock, mais faute d'outil d'adapté, cette pratique est limitée en termes de potentiel.

La réallocation de ressources utilise principalement la polyvalence et/ou des mécanismes de modulation horaire sans impacter les activités qui prêtent des ressources.