Supply Chain + FIABLE

La fiabilité de la Supply Chain se traduit par la capacité à livrer des commandes parfaites selon les spécifications et les objectifs convenus avec les clients.
  • 1.1

    Taux de service client

  • 1.2

    Customer Service

  • 1.3

    Accord de service client-fournisseur

  • 1.4

    Master Data Management

  • 1.5

    Gestion de la traçabilité

  • 1.6

    Prévisions de vente

  • 1.7

    Stocks de sécurité

  • 1.8

    Contrat de prestation logistique

  • 1.9

    Contrat transport

  • 1.10

    Audit fournisseur

  • 1.1 - Taux de service client

    Mesure du taux de service client conformément au standard de référence défini par le secteur d'activité et capacité à livrer des commandes parfaites selon les attentes des clients ≥ à 95 % (aéronautique),  98 % (industrie pharmaceutique), 98,5 % (agroalimentaire), 99,5 % (automobile), etc. tout au long de l'année sauf cas de force majeure (grève, intempérie, catastrophe naturelle, pénurie nationale ou internationale de matière première, de composant ou d'emballage, crise pandémique, ...).
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    10%

    Débutant

    Analyse des réclamations clients pour l'estimation de la qualité de service.
    10%

    Basique

    Mesure du taux de service client par rapport à la date accusée par l'entreprise (promised date) selon une formule de calcul interne.
    10%

    Intermédiaire

    Mesure du taux de service client conformément au standard de référence (formule de calcul et protocole) défini par le secteur d'activité ou la filière.
    10%

    Avancé

    Mesure du taux de service client selon le standard de référence par rapport à la date demandée par le client (requested date) dans le respect du cadre opérationnel convenu dans le contrat de service tout en intégrant les éventuels manquants, retards de livraison, inversions de produit, BL manquants, écarts de température, casses, etc. de telle manière que cet indicateur reflète le taux de satisfaction des clients.
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  • 1.2 - Customer Service

    Mise en place d'un Customer Service, Service Client ou ADV (Administration Des Ventes) disposant de l'ensemble des informations relatives aux fichiers Tiers, aux contrats de vente, aux données Produits, aux commandes, aux stocks, aux statuts d'avancement, aux livraisons, aux factures, aux indicateurs de performance, etc. pour le traitement des commandes clients, des réclamations, des retours et des pénalités conformément à la politique de service de l’entreprise, aux engagements négociés, aux protocoles de résolution de litige et aux différentes assurances logistique et transport.
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    15%

    Débutant

    Rattaché à la direction commerciale, le Service Client :
    • gère la relation client
    • enregistre les commandes
    • édite les bons de préparation
    • planifie et suit les livraisons en lien avec les transporteurs et/ou le Service Logistique
    • s'assure de la facturation
    • traite les réclamations, les litiges et les retours (service après-vente)
    15%

    Basique

    Etroitement lié aux fonctions commerciales et marketing, le Service Client assure les fonctions basiques d'administration des ventes ainsi que les activités suivantes :
    • Mise à jour des fiches clients (création/modification) dans l'ERP
    • Mise à jour des tarifs dans l'ERP (prix de base, remises tarifaires, conditions commerciales)
    • Exécution des décisions commerciales (lancement de nouveau produit, offre commerciale, plan promotionnel, opération de déstockage, arrêt produit, substitution d'article en cas de rupture, etc.) dans le respect des dates et des conditions commerciales négociées avec les clients
    10%

    Intermédiaire

    Rattaché à la Supply Chain, le Service Client administre l'ensemble du portefeuille de commandes et connaît parfaitement les accords de service définis dans les contrats commerciaux (mini de commande, délai de livraison, plan de palettisation, Incoterms, contrat date, messages EDI, objectifs de performance, tolérances de livraison, pénalités de retard, etc.).

    Le processus Order Management est maîtrisé depuis l'enregistrement des commandes jusqu'à leur livraison/facturation/gestion des retours et des litiges.

    L'équipe collabore activement avec les fonctions commerciales et marketing sur le fichier clients, les tarifs, les offres commerciales et le cycle de vie des produits.

    Ses relations avec l'entrepôt et la planification sont régulières pour vérifier la disponibilité des stocks à court et moyen terme, communiquer toute variation importante de commande par rapport à la demande habituelle, gérer les retours, etc.
    10%

    Avancé

    Rattaché à la Supply Chain, les membres du Service Client maîtrisent et appliquent :
    • les objectifs et la politique de service client de l'entreprise
    • les accords de service passés avec les clients
    • les protocoles de résolution de litige
    • les assurances transport
    • la réglementation liées aux commandes export
    • etc.

    En cas de rupture de stock, le Service Client gère la pénurie selon des règles prédéfinies et prévient les clients concernés.

    Dans certaines entreprises, un référent client est nommé pour les clients stratégiques afin de garantir la bonne application des contrats de vente et porter la voix du client au sein de l'organisation.
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  • 1.3 - Accord de service client-fournisseur

    Signature d’accords de service client-fournisseur (objectif de service client, mini de commande, délai, fréquence et lieu de livraison, tolérance de livraison, mode d’approvisionnement, horizon ferme, flexible ou prévisionnel de commande, conditionnement, palettisation, étiquetage, codification, marquage et/ou radiofréquence des unités logistiques, échanges de données informatisés (EDI), traçabilité, mode de transport, Incoterm, gestion des litiges, etc.) dans les contrats d’achat et de vente.
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    10%

    Débutant

    Aucun accord de service n'est formalisé entre l'entreprise et ses clients et fournisseurs. 

    Les seuls critères logistiques échangés sont le délai de livraison, l'adresse de livraison et l'incoterm, tous trois spécifiés sur le bon de commande qui a valeur de contrat.
    10%

    Basique

    Les conditions logistiques de l'entreprise vis-à-vis des fournisseurs et des clients sont spécifiées dans les contrats d'achat et de vente tels que les délais de livraison, les lieux de livraison, les quantités minimum de commande, les conditionnements, les étiquetages, etc.

    Mais elles sont limitées et décidées par les acheteurs ou les vendeurs qui n'associent pas les approvisionnements, les méthodes logistiques, le Service Client ou la direction Supply Chain pour leur définition et leur optimisation, si bien qu'il existe de nombreuses incohérences
    20%

    Intermédiaire

    Les accords de service sont formalisés dans les contrats d'achat et de vente ou les master agreements avec la participation de la Supply Chain.

    La plupart des conditions générales logistiques sont décrites. Cependant, quelques critères ne sont pas optimisés et/ou ne respectent pas les standards de la filière. Il s'agit par exemple des délais, des fréquences de livraison, des MOQ, des normes internationales de codification et de marquage, des messages EDI, des formats de palettisation, etc. que le fournisseur ou l'entreprise n'est pas toujours en mesure de mettre en oeuvre.

    Certaines exigences spécifiées par le client ne sont pas appliquées par l'entreprise faute de faisabilité ou d'accord sur le prix pour les services demandés.

    Bien que la Supply Chain ait accès à tous les contrats d'achat et de vente, toutes les données logistiques contractuelles ne sont pas systématiquement saisies ni maintenues dans l'ERP
    20%

    Avancé

    Définis en concertation avec la Supply Chain, les accords de service font partie des clauses essentielles des contrats ou master agreements signés avec les clients et les fournisseurs.

    Ils renferment tous les critères logistiques classiques ainsi que des clauses spécifiques telles que des conventions de service sur mesure, des clauses de livraison expresse en cas d'AOG (Aircraft On Ground), des clauses de résolution de litige, des clauses de gestion de risque, etc.

    Toutes les exigences clients ainsi que celles de l'entreprise vis-à-vis de ses fournisseurs et leurs évolutions (MOQ, délai et fréquence de livraison, Incoterm, format d'étiquettes, palettisation, ...) sont actualisées dans le système d'information et déclinées dans tous les services concernés.
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  • 1.4 - Master Data Management

    Mise en place d'une gouvernance et d'un processus de Master Data Management (MDM) permettant de définir, stocker, maintenir, distribuer et imposer une vue complète, fiable et à jour des données essentielles au pilotage et au bon fonctionnement de la Supply Chain et des services connexes. L'ensemble des données tiers, produits, process, etc. est sous contrôle. Un PIM (Product Information Management) permet de centraliser les informations produits, de collecter les données de différentes sources, de les enrichir et de les distribuer via tous les canaux de vente. L'efficacité opérationnelle est renforcée par l'automatisation et la rationalisation du cycle de production, de gestion et de distribution des données.
    10%

    Débutant

    Les données de base des fichiers Tiers et Produits sont créées par une ou plusieurs personnes sans contrôle de redondance et de cohérence. Elles sont mises à jour ponctuellement au moment des négociations, des référencements, des renouvellements de catalogue, des changements de tarif, etc.

    Les données Tiers et Produits sont partielles, dispersées et dupliquées dans le système d'information et plusieurs fichiers externes.

    Les créations, modifications ou suppressions de données sont effectuées au fil de l'eau sans analyse d'impact et de cohérence.
    15%

    Basique

    Les fichiers Tiers (clients, fournisseurs), Articles et Tarifs sont renseignés et régulièrement contrôlés par le Service Client, les Ventes et les Achats qui en assurent la qualité et le suivi des entrées/sorties.

    Les responsabilités sont clairement définies entre la logistique et les méthodes pour la création et le suivi des stocks, des nomenclatures et des gammes de fabrication, mais les contrôles sont effectués ponctuellement sans donner lieu à un suivi régulier de leur qualité.

    En cas d'évolution, les paramètres logistiques (mini de commande, délai de livraison, conditionnement, palettisation, Incoterm, etc.) ne sont pas systématiquement renseignés ni actualisés.

    La plupart des données sont dispersées et dupliquées dans plusieurs silos de données, ce qui complique leur maintenance.

    A ce stade, les données Tiers et Produits, statiques, dynamiques et structurantes ne sont pas toutes sous contrôle. Il subsiste plusieurs données redondantes, inexactes et obsolètes
    25%

    Intermédiaire

    L'entreprise a démarré un projet d'identification, de classification, de structuration, de contrôle et de mise à niveau des master data.

    Elle a commencé par la mise en place d'un PIM (Product Information Management) pour briser les silos de données et coordonner la gestion et la diffusion des informations Produits vers tous les canaux de vente.

    Pour chaque donnée critique ou groupe de données, un propriétaire a été désigné pour en assurer le contrôle et la maintenance.

    La liste des données et des attributs a été établie et analysée en termes d'impact (métier, juridique, contractuel) et de criticité (probabilité, sévérité, détectabilité) de manière à déterminer les données et attributs sensibles, les clients (au sens processus) impactés et la fréquence de contrôle.

    L'exactitude, la conformité et la complétude des données Produits s'élève entre 50 et 75 %.

    La précision des stocks, des nomenclatures et des gammes de fabrication est ≥ 98 %
    25%

    Avancé

    La gestion des master data fait partie des processus stratégiques de l'entreprise où la gouvernance de chaque référentiel de données comprend un sponsor, un data repository manager (responsable du référentiel, architecte), des data owners (propriétaires de données) et plusieurs data stewards (intendants de données) en charge de la qualité des données de référence.

    Il existe une seule version de données fiables et à jour maintenues dans un ou plusieurs systèmes et distribuées à une fréquence prédéfinie aux applications clientes afin d'en réduire le coût d'exploitation et d'en améliorer la qualité, la maintenabilité et l’accessibilité à tous les niveaux de l’organisation.

    Plus de 80 % des scores qualité des données sont déclarés "acceptables" et moins de 10 % des enregistrements de données contiennent une ou plusieurs erreurs critiques ayant un impact sur les activités.
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  • 1.5 - Gestion de la traçabilité

    Capacité à enregistrer, à horodater et à retrouver l’origine des matières premières, les fournisseurs, les numéros de lot des intrants, des encours et des produits finis, la localisation des produits sur site, les contrôles Qualité, les bilans matières, les machines et les opérateurs, les paramètres de fabrication et/ou de stockage, les événements survenus, tous les destinataires des produits vendus ou donnés ainsi que tous les prestataires intermédiaires grâce à la mise en oeuvre d’un système de traçabilité complet, rigoureux et systématique appliqué par l’ensemble de l’encadrement et du personnel en contact direct avec les produits.
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    Débutant

    La traçabilité se limite à la transcription des n° de lot ou des certificats matières des intrants sur un cahier ou dans un fichier Excel au moment de leur mise en oeuvre dans une recette, une formule ou un produit assemblé. Les enregistrements sont associés à l'OF ou à la date du jour de fabrication. 

    Pour les produits de négoce, les n° de lot des produits réceptionnés sont enregistrés sur un cahier ou dans un fichier Excel.
    10%

    Basique

    Les n° de lot des intrants et des produits fabriqués sont directement saisis dans l'ERP. Mais les lots expédiés ne sont pas tracés par rapport aux commandes clients. 

    En cas de problème qualité, les destinataires potentiels des produits non conformes sont identifiés par déduction par rapport à l'analyse des ventes et des stocks restants, dès lors que le FIFO est respecté, tout en sachant que les résultats ne sont pas précis mais volontairement élargis à un nombre plus importants de clients par mesure de sécurité. 
    20%

    Intermédiaire

    Les n° de lot des matières premières, des composants, des semi-finis et des produits assemblés sont enregistrés dans l'ERP à toutes les étapes de production depuis la réception des intrants jusqu'à l'expédition des produits finis aux clients. Les lots expédiés aux clients sont dûment enregistrés et rattachés aux BL, ce qui permet d'organiser des rappels ou des retraits ciblés, en cas de besoin.

    A noter que la traçabilité amont n'est pas directement intégrée du fait de la saisie manuelle des n° de lot, des certificats matières, des quantités, des dates de livraison, des dates de péremption, etc. voire de la recodification des articles et des n° de lot d'origine à partir des bordereaux de livraison et des étiquettes des fournisseurs.

    Les relevés de production et les contrôles qualité sont saisis manuellement sur des fiches papier, dans des fichiers ou partiellement intégrés dans l'ERP.
    20%

    Avancé

    L'entreprise a défini une politique de traçabilité décrivant les objectifs, les obligations, les règles de gestion, les moyens et les responsabilités.

    Tous les liens entre les lots d'intrants, les lots de produits semi-finis et finis, les certificats de conformité, les fournisseurs, les process internes, les paramètres de fabrication, les contrôles qualité, les événements (défaut qualité, pannes, opérations de maintenance, etc.), les lieux de stockage, les transporteurs et les clients sont enregistrés et horodatés dans un système centralisé, ce qui permet de retrouver facilement la trace des produits ainsi que les contrôles qualité, les opérateurs, les machines, les conditions d'obtention, etc. mis en oeuvre ainsi que les clients destinataires.
     
    Les quantités mises en oeuvre, les mouvements de stock et le FIFO sont maîtrisés et intégralement informatisés depuis la réception jusqu'à la sortie des produits y compris les dons au personnel et aux associations caritatives, les boucles de recyclage de matières ainsi que les déchets.
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  • 1.6 - Prévisions de vente

    Grâce aux compétences du(des) prévisionniste(s), à la robustesse du processus de prévision de vente, à la qualité des outils utilisés, à la capacité d’intégrer diverses sources de données internes et externes, etc., la fiabilité des prévisions de vente est élevée et permet de piloter l’ensemble de l’entreprise ainsi que le budget sur un horizon minimum de 12 mois glissants.
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    5%

    Débutant

    L'entreprise ne réalise pas de prévision de vente

    Elle s'appuie sur les historiques de vente de l'année passée auxquels elle applique un coefficient d'évolution pour estimer ses ventes futures.
    20%

    Basique

    Les prévisions de vente sont multiples. Chaque service réalise ses propres prévisions selon ses propres techniques et unités de mesure.

    En l'absence de concertation, le budget, les plans commerciaux et les plannings de production et d'approvisionnement ne sont pas synchronisés et aboutissent régulièrement à des incohérences et à des situations de rupture et de surstocks.
    25%

    Intermédiaire

    L'entreprise réalise des prévisions de vente à des niveaux agrégés (par famille commerciale, modèle de produits, famille technologique, produit générique) et/ou unitaires (par produit fini) selon différentes techniques de calcul à partir des historiques de vente.

    Elles sont réalisées par des prévisionnistes ou des gestionnaires de stock qui intègrent aussi les informations commerciales et marketing tels que les plans promotionnels, les lancements de nouveaux produits, les arrêts produits, les substitutions, etc. sur la base d'échanges plus ou moins formels avec les services commerciaux et marketing.

    Mais le processus n'est pas ou est partiellement intégré. Il utilise en grande partie Excel où les prévisions de vente sont calculées au niveau global et/ou détaillé, consolidées et éclatées par famille de produits, par produit et par période, réévaluées par rapport aux ventes réelles, mesurées en termes de performance, etc. avant d'être injectées dans le système de planification comme données d'entrée des plans industriels et commerciaux (S&OP), des programmes directeurs de production (PDP) et/ou des programmes directeurs d'approvisionnement.

    Faute de moyens suffisants, le processus est lourd, chronophage et finalement fragile.

    Les fonctionnalités sont limitées et ne permettent pas de faire des analyses multicritères, d'étudier l'impact de plusieurs facteurs influents et de simuler différentes hypothèses et scénarios de vente.
    30%

    Avancé

    Le concept de prévision de vente unique et partagée est en place et compris de tous. Porté par la Supply Chain, il consiste à réaliser une prévision de vente par produit fini et à la réviser régulièrement sur un horizon de n mois glissants.

    Un(e) ou plusieurs prévisionniste(s) exploite(nt) les "Prévisions de vente", les données d'entrée et de sortie, internes et externes, les corrélations avec les facteurs influents (météo, actions des concurrents, etc.) tout en collaborant étroitement avec les équipes commerciales et marketing (cf. critère 9.1).

    Il(s) utilise(nt) un logiciel de prévisions de vente intégré pour :
    • dépolluer les historiques de vente
    • calculer les prévisions de vente selon plusieurs algorithmes auto-adaptatifs à différents niveaux
    • intégrer les engagements des clients-clés
    • inclure les opérations commerciales, les lancements de nouveaux produits, les switchs, la DN/DV, etc.
    • exploiter des sources de données externes
    • effectuer des analyses multicritères
    • visualiser les courbes
    • enregistrer des commentaires explicatifs
    • lancer des simulations selon différentes hypothèses
    • intégrer des opportunités/menaces
    • etc.

    Les prévisions de vente permettent d'anticiper et de mieux piloter la distribution, la production, les approvisionnements tout en servant de données d'entrée au budget.
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  • 1.7 - Stocks de sécurité

    Détermination et actualisation périodique ou dynamique des stocks de sécurité en fonction des taux de service cibles, de la variabilité de la demande, du respect des délais de fabrication, de la fiabilité des fournisseurs, des classes ABC² et de la criticité des produits.
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    Débutant

    Le concept de stock de sécurité n'est pas connu. Aucune cible n’est fixée.

    Aucun champ "stock de sécurité" n'existe dans le système d'information ou n'est renseigné.
    30%

    Basique

    Des stocks de sécurité sont définis et mis en place sur la base de calculs empiriques tendant à uniformiser leur valeur sous la forme d'une couverture de stock fixe.
    20%

    Intermédiaire

    Les produits et les clients critiques sont connus et bénéficient de stocks de sécurité adaptés à chaque situation.

    Leurs niveaux dépendent de plusieurs facteurs : risques fournisseurs, risques de non-qualité, risques de casse, variabilité de la demande ainsi que valeur et consommations annuelles des produits (classification ABC²).

    Les stocks de sécurité de tous les produits sont contrôlés et actualisés au minimum 1 fois par an.
    20%

    Avancé

    L'entreprise a défini une politique de stock déterminant les méthodes de calcul et les objectifs cibles des stocks et/ou délais de sécurité.

    Ces derniers sont positionnés à des endroits stratégiques du process de fabrication et/ou du réseau de distribution.

    Régulièrement révisés 2 à 4 fois par an en fonction de la typologie des produits, de la volatilité de la demande, des délais d'obtention et de plusieurs autres facteurs, ils permettent de diminuer l'impact de tout type d'aléa et d'améliorer sensiblement le taux de service client. 
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  • 1.8 - Contrat de prestation logistique

    Rédaction de cahiers des charges, appel d’offres, contractualisation et revue de contrat avec les prestataires logistiques.
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    Débutant

    L'entreprise n'a pas signé de contrat avec son ou ses prestataires logistiques. Elle recourt à des surfaces de stockage externes pour des besoins ponctuels en cas de débord de palettes ou d'activités spot.

    Bien que les remontées d'information par le prestataire logistique soient quotidiennes pour facturer les clients, aucun suivi des stocks n'est réalisé. Les risques d'écart de stock, d'obsolescence et de surcoût sont élevés.
    30%

    Basique

    Signature d'un contrat de prestation logistique basique (contrat-type) décrivant la prestation demandée, les coûts fixes et variables de la prestation, les flux d'information à échanger, les clauses générales de responsabilité et les conditions de résiliation du contrat.

    Mais ce type de contrat ne détaille pas suffisamment les opérations à réaliser, les protocoles à appliquer et les objectifs à atteindre si bien que des insatisfactions et des surcoûts de prestations additionnelles risquent de se produire.
    20%

    Intermédiaire

    Le contrat signé par les deux parties est complet et personnalisé

    Il contient les clauses décrivant : 
    • l’identification des parties
    • l’objet du contrat
    • la typologie et la volumétrie des flux d'entrée-sortie et de stock
    • les clients à livrer
    • les chronogrammes,
    • les prestations demandées
    • les modalités d’exécution
    • les échanges d"information
    • les objectifs à atteindre,
    • le prix des prestations
    • les assurances à souscrire
    • la durée du contrat
    • les modalités de rupture et de résiliation
    • les sanctions et les obligations pesant sur chacune des parties
    20%

    Avancé

    Le contrat signé par les deux parties est très détaillé.

    Il définit tous les besoins de l'entreprise avec des données chiffrées (nombre de commandes, de colis, de palettes, poids fixes/variables, surfaces de stockage en ambiant/frais/surgelé, taux de prise, % picking articles/colis, % palettes complètes, type de palettisation, format des palettes, clients à livrer, fréquence de livraison, chronogrammes des commandes et des expéditions, temps d'ouverture, flux d'informations, messages EDI, ...) tout en décrivant :
    • les protocoles d'exécution
    • les procédures à appliquer en cas d'anomalie ou de litige
    • les objectifs à atteindre
    • les obligations de plans d'actions correctifs en cas de dérive
    • les clauses de gestion de risques
    • etc.
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  • 1.9 - Contrat transport

    Rédaction de cahiers des charges, appel d’offres, contractualisation et revue de contrat avec les transporteurs.
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    10%

    Débutant

    Aucun contrat n'a été défini et signé pour le transport des marchandises par la route.

    Seule une lettre de voiture est renseignée et signée pour chaque livraison. A minima, celle-ci a valeur de contrat entre l'expéditeur, le transporteur et le destinataire. 

    Elle détermine :
    • la date de l'établissement du document
    • le nom, adresse et n° SIREN ou numéro d'identification intracommunautaire du transporteur
    • la date de prise en charge de la marchandise
    • la nature et la quantité ou poids ou volume de la marchandise
    • le nom de l'expéditeur ou du remettant
    • l'adresse du lieu de chargement
    • le nom du destinataire
    • l'adresse du lieu de déchargement
    • les responsabilités et les obligations de chacun
    20%

    Basique

    Aucun contrat n'est défini ni signé mais l'entreprise a défini un cahier des charges et des protocoles d'enlèvement et de livraison

    Les risques et les limites de responsabilité sont connus et couverts par d'éventuelles prises d'assurance.
    30%

    Intermédiaire

    Les transports dédiés en lots partiels et/ou complets sont contractualisés. Ils s'appuient sur un cahier des charges détaillé et un contrat-type

    Les prestations de service des transporteurs sélectionnés sont bien connues, leur offre de services est détaillée, le cadre opérationnel est défini et appliqué par les équipes, les objectifs de performance sont quantifiés et les limites de responsabilité sont clairement établies.
    20%

    Avancé

    Les transports dédiés en lots partiels et/ou complets sont contractualisés. Ils s'appuient sur un cahier des charges détaillé, une analyse de risques et un contrat-type, voire un contrat sur mesure en cas de spécificités à prendre en compte.

    Si les délais standard et/ou les modalités d'exécution ne conviennent pas, des protocoles spécifiques sont définis et inclus dans le contrat.

    Des protocoles de résolution d'anomalie et de litige sont prédéfinis.

    Des actions de co-développement et de création de valeur sont mises en oeuvre pour optimiser les routes logistiques et améliorer la traçabilité.
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  • 1.10 - Audit fournisseur

    Réalisation d’audits chez les fournisseurs-clés (visite sur site, revue des performances logistiques, évaluation des processus-clés tels que la traçabilité, contrôle des stocks de sécurité contractuels, évaluation des capacités disponibles, définition de plan d’actions, etc.).
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    20%

    Débutant

    L'entreprise ne réalise pas d'audit logistique chez les fournisseurs-clés.

    Elle se limite aux contrôles de réception effectués pour chacune des livraisons fournisseurs où plusieurs critères qualité et logistique sont relevés et enregistrés (date de livraison, quantité ou poids livré, n° de lot, prise éventuelle de température, agréage des marchandises, réserves éventuelles, etc.). 
    20%

    Basique

    Un audit est réalisé périodiquement chez les fournisseurs critiques mais celui-ci est centré sur la qualité et la sécurité des produits et des activités.

    Quelques critères logistiques sont passés en revue mais ils se limitent à l'évaluation de l'hygiène et de la conformité des lieux de stockage, des équipements et des véhicules utilisés.
    20%

    Intermédiaire

    Les fournisseurs à risque sont clairement identifiés et audités selon un planning prédéfini.
     
    Les services Qualité et/ou Achats sont en charge des audits fournisseurs et évaluent sur place les critères logistiques définis en concertation avec la Supply Chain.

    Certains critères sont jugés critiques ou rédhibitoires tels que :
    • hygiène et conformité des entrepôts et des véhicules
    • respect des consignes de température
    • autorisations de conduite
    • traçabilité des flux
    • application des fondamentaux de gestion industrielle (MRP-2)
    • mesure systématique d'indicateurs-clés
    • animation de plan d'actions en cas de dérive ou de chute du taux de service
    20%

    Avancé

    Au moins 1 fois par an, les audits chez les fournisseurs critiques sont effectués par le triptyque Achats/QSE/Supply Chain, voire un référent unique, sur la base de critères Supply Chain explicités et cotés à l'aide d'une grille d'évaluation.

    Selon les contextes et les secteurs d'activité, l'audit porte - outre les critères réglementaires - sur plusieurs critères tels que :
    • la qualité des données techniques (stocks, gammes, nomenclatures)
    • le contrôle des stocks de sécurité contractuels
    • le contingency plan
    • l'analyse des capacités disponibles
    • l'analyse des quantités de lancement et des temps de cycle
    • le processus de gestion des commandes (order management)
    • la maîtrise des bonnes pratiques de planification industrielle
    • le traçabilité
    • etc. 
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