Un processus de planification stratégique S&OP est en place.

Il part du plan stratégique de l'entreprise et permet d'équilibrer les charges/capacités par famille de produits à la maille mensuelle sur un horizon minimum de 18 mois.

Il est piloté par la Supply Chain qui collecte l'ensemble des entrants auprès des différents départements et anime la réunion de réconciliation à une fréquence le plus souvent mensuelle en présence de la Direction Générale et des fonctions Commerce, Marketing, Production, Achats, Finance et Ressources Humaines autour du même objectif et des mêmes chiffres.

L'approche s'appuie sur les prévisions commerciales et les plans marketing traduits en familles technologiques via les macrogammes et consiste à projeter les besoins de production (exprimés en heures) par ligne de fabrication ou centre de charge tout en anticipant les approvisionnements en composants et en matières premières via les macronomenclatures.

Les volumes de stock sont également planifiés à moyen-long terme pour anticiper les besoins en capacité de stockage et en financement de stock dans le cas de produits saisonniers ou de campagnes commerciales nécessitant de préconstituer des stocks importants en amont des ventes.

Ici, le S&OP permet de piloter l'activité de l'entreprise par les volumes et vise à lisser la production par l'équilibrage des charges/capacités (avance de production, passage en 2x8, recours à l'interim, sous-traitance, augmentation des approvisionnements ou, en cas de chute des ventes, réduction des ressources planifiées).

Les prévisions d'activité à long terme permettent aussi d'anticiper les investissements en machines, en surfaces de stockage, en extension ou construction d'usine et d'entrepôt, en terrain à acquérir, etc.

Indicateurs de pilotage :

Méthode MRP-2 :

L'entreprise utilise un système de planification intégré où, toutes les semaines, le PDP (Programme Directeur de Production) est régénéré et propose, pour chaque référence de produit fini, les quantités à produire en fonction des prévisions de vente, des stocks disponibles et des encours sur un horizon de 12 à 18 semaines.

Un Calcul des Besoins Nets (CBN) est effectué automatiquement pour déterminer les propositions de fabrication et d'approvisionnement.

Les propositions de fabrication sont analysées par le Responsable PDP avant d'être traduites en Ordres de Fabrication (OF) pour réserver de la charge machine et préparer la fabrication des produits tout en anticipant les besoins matières.

L'analyse des charges/capacités est effectuée manuellement, le plus souvent à l'aide d'un tableur, sur les lignes de fabrication les plus importantes et sur les ressources critiques (goulots d'étranglement).

Un seul scénario est généralement établi.

Le taux d'adhérence des plannings de production est mesuré et challengé lors des revues hebdomadaires entre le responsable PDP et le responsable de Production. Il est tributaire des délais d'approvisionnement et de fabrication qui ne sont pas toujours maîtrisés.

Les écarts sont analysés, partagés et suivis d'actions correctives.

Méthode DDMRP :

L’entreprise a mis en place un système DDMRP pour gérer la production et les approvisionnements d'une partie des produits en lien direct avec la demande des clients.

Plusieurs buffers de stock ont été paramétrés sur les produits finis. Ils sont ajustés de manière dynamique, au moins 1 fois par semaine, soit sur consommation moyenne journalière historique, soit sur prévision journalière moyenne, soit sur un mix des deux.

Les saisonnalités, les plannings de maintenance, les fermetures sont anticipés par l’ajustement manuel des buffers de stock.

Le calcul des besoins nets suit la logique de calcul de besoin découplé, c'est à dire que la propagation des besoins sur l'ensemble de la nomenclature est soumise à l'équation de flux disponible sur chaque point de découplage.

L'analyse des charges/capacités est effectuée manuellement, le plus souvent à l'aide d'un tableur, sur les lignes de fabrication les plus importantes et sur les ressources critiques (goulots d'étranglement).

Un seul scénario est généralement établi.

Le statut rouge/jaune/vert/bleu des buffers ainsi que des alertes d'exécution sont suivis dans le temps par les planificateurs et les responsables des parties prenantes. Dans l'atelier, si c'est pertinent, les ordonnanceurs pilotent les files d'attente et les réserves de capacité devant les ressources contraintes.

Un logiciel "DDMRP Compliant" validé par le Demand Driven Institute est utilisé.

Un processus d'ordonnancement pour les activités-clés de la production a été défini. Il découle du Programme Directeur de Production (PDP) et du Calcul des Besoins Nets (CBN).

L'ordonnancement est effectué à la maille journalière sur un horizon 1 ou 2 semaines glissantes et indique les dates de début et fin de chaque opération selon les gammes de fabrication en fonction des capacités disponibles.

Il s'appuie sur des règles d'ordonnancement basées sur des standards validés et maintenus, tenant compte des contraintes de production et des objectifs de service.

Un contrôle de disponibilité en composants, en capacités, en outillages et en compétences est réalisé en amont mais la situation n'est jamais complètement maîtrisée au moment du lancement des OF.

Le suivi de production utilise des écrans interactifs où sont déclarées manuellement les heures de début/fin de production et les quantités produites.

Des revues de production sont effectuées quotidiennement mais force est de constater que le taux d'adhérence des plannings est fluctuant en raison d'aléas et d'un manque de coordination entre la production et les services connexes (approvisionnements, qualité, maintenance, ...). 

A partir des prévisions de vente, l’entreprise planifie et optimise à moyen-long terme ses besoins en ressources intralogistiques (capacités de stockage, surfaces de préparation de commandes, postes de contrôle, nombre de quais de réception et d’expédition, convoyeurs, matériels, etc.).

Elle a segmenté l'entrepôt en différentes zones de stockage en fonction de la rotation des produits et de leurs caractéristiques physiques (léger, lourd, volumineux, hors gabarit, sous température dirigée, etc.).

Un même article peut être stocké à plusieurs emplacements. Des solutions de stockage dynamique par gravité (systèmes par accumulation) et/ou des mix constitués d’un stock de masse et d'un stock de picking sont en place pour optimiser les surfaces de stockage.

Plusieurs process de préparation de commandes ont été définis et optimisés en fonction du type de commande et de la classe logistique des produits (A, B, C, hors gabarit, etc.) à préparer.

Les matériels utilisés sont en nombre suffisant et adaptés aux typologies de commandes à préparer et aux préparateurs eux-mêmes (aides au picking, gerbeurs électriques, réhausseurs de palettes, convoyeurs, postes de conditionnement, etc.).

Un logiciel de gestion d’entrepôt (WMS) intégré au système d’information est utilisé. 

Il couvre plusieurs fonctionnalités offrant de la flexibilité et des gains de productivité telles que :

Mais l'outil ne permet pas de suivre les temps, de calculer les productivités et les coûts par unité d'oeuvre (faute d'intégration du nombre d'heures travaillées). Ces éléments sont calculés dans Excel (non intégré, pas de continuum). Le suivi des heures, des productivités et des coûts est alimenté en permanence par les chefs d'équipe sur la base de saisies manuelles.

Les plans transport (horaires de départ/arrivée, délai de route, fréquence de livraison, ...) et les grilles tarifaires des transporteurs sont enregistrés dans l'ERP. Ils alimentent les outils internes (gestion commerciale, gestion d'entrepôt, comptabilité, ...) pour les demandes de cotation transport, l'attribution automatique des transporteurs les mieux placés, l'ordonnancement des préparations de commande, le contrôle des factures, etc.

Des prévisions de volumes sont envoyées aux transporteurs sur un horizon de plusieurs semaines ou mois glissants.

Les ordres de transport (OT) et les avis d'expédition sont envoyés par EDI respectivement aux transporteurs et aux clients.

Un module de préfacturation permet de précalculer les coûts de transport par position, de faciliter le contrôle des factures et de réduire significativement la charge administrative.

Les coûts de transport sont suivis par mode et par type de transport, par ligne de transport et par client.

Les litiges transport sont récupérés manuellement à partir des portails des transporteurs. Ils sont documentés et font l'objet d'une recherche des causes et des responsabilités.

Le taux de ponctualité et le taux de litige transport sont mesurés à fréquence régulière (a minima mensuellement).

Ils sont partagés aux transporteurs dans le cadre de revue mensuelle ou bimensuelle où ces derniers sont challengés par rapport au contrat.

L'Ex Works n'est pas utilisé en raison des risques fiscaux et du manque de maîtrise de la logistique.

Les Incoterms essentiellement pratiqués sont FCA port et aéroport EU et DAP.

L'entreprise collabore avec 1 ou 2 transitaires dédiés avec lesquels des contrats de mandataire ont été signés pour leur déléguer les déclarations en douane.

Des contrats annuels ont également été signés avec des transporteurs ou des commissionnaires dédiés.

Elle maîtrise les remises documentaires et les crédits documentaires (Crédoc) si bien qu'elle commence à demander des garanties financières pour sécuriser ses échanges internationaux.

Elle dispose du statut EA (Exportateur Agréé) ou REX (Registered EXporter - Exportateur Enregistré) grâce à la mise en place d'une procédure de maîtrise des origines et du sourcing des produits achetés. Elle sait établir les documents, connaît ses engagements et a diminué les risques de fausses déclarations d'origine ainsi que les risques fiscaux.

Son approche de la Supply Chain est transversale entre l'amont (maîtrise du sourcing) et l'aval (maîtrise des origines et des coûts logistiques et douaniers).

Les taux de rebut, les rendements dans les nomenclatures comme les temps standard dans les gammes de fabrication sont actualisés en moyenne 1 fois/an par les Méthodes.

Le rendement des principales machines et lignes de fabrication est mesuré à travers le calcul du TRS. La non-qualité, les écarts de cadence et les taux de panne sont analysés et pris en compte dans le calcul des performances des centres de charge par rapport au temps requis. Ces mesures sont effectuées plusieurs fois par an.

Mais ces paramètres restent essentiellement dans le périmètre de la production et sont insuffisamment challengés et partagées avec la Supply Chain qui manque ainsi de visibilité sur les capacités réelles de la production.

Quant aux capacités logistiques, celles-ci sont connues, analysées et contrôlées 1 à 2 fois/an.

Chaque secteur d'activité logistique (entrepôt, copacking, cross-docking, transport amont, transport sur vente, etc.) fait l'objet d'une analyse détaillée des coûts fixes et variables par typologie de flux selon les postes de coût suivants :

L'entreprise connaît ses coûts d'entreposage propres et prestés par classe logistique (colis 400x400x600, ... , article hétéroclite, pondéreux, volumineux, etc.), par process, par type de flux, par unité d'oeuvre (UVC, colis, palette, kg, m3, m2, ...), par organisation (2x8, 3x8, ...), etc.

Les coûts de transport sont calculés en fonction de la destination, du point de livraison (B2B, B2C, ...), du niveau de service (H+, J+1, > J+1), des volumes ou poids livrés selon les tarifs transport tout en incluant la surcharge carburant, la TICPE, ...

Plusieurs ratios sont calculés et suivis. Ils permettent de surveiller l'évolution des coûts logistiques et de faire des benchmarks inter-sites.

Le budget suit un processus ascendant où chaque responsable opérationnel (Responsable Logistique et Responsable Transport) remonte son budget prévisionnel sur la base des prévisions de vente issues du plan industriel et commercial, traduites en unités d'oeuvre et ramenées en Euros via les ratios et indices calculés.

Les calculs effectués utilisent principalement Excel et plusieurs macros pour automatiser les tâches.

Des notes de cadrage budgétaire sont transmises par la Direction Générale pour la recherche d'économies et de cohérence groupe (impulsions descendantes, hypothèses communes).

Le budget est revu 2 fois/an (révision semestrielle) et donne lieu à des corrections de trajectoire validées par la Direction Générale.

Cependant, l'entreprise ne calcule pas encore les coûts consommés par chacun des produits livrés à chacun des clients (cost-to-serve). 

Les stocks représentent un actif relativement bien géré par les équipes Supply Chain.

Selon la typologie des produits et leur classe ABC², des objectifs de stock sont définis et suivis mensuellement par les gestionnaires de stock, les planificateurs et les approvisionneurs.

Les risques d'obsolescence ou de péremption sont périodiquement analysés et suivis d'effet pour valoriser les stocks et limiter les pertes.

Mais les marges d'optimisation des stocks se heurtent à des contraintes d'achat ou de production qui ne dépendent pas de la Supply Chain.

Dans ce cas, le BFR est dégradé par le manque de rotation des stocks et plus largement par le manque de vision dynamique de 3 indicateurs essentiels au bon suivi de la trésorerie (DSO, DPO et DIO (Days Inventory Oustanding)) par les membres de la Direction Générale.

L'entreprise l'assimile comme une valeur financière statique issue du bilan (positive ou négative) et non comme la durée pendant laquelle chaque euro dépensé est immobilisé dans le processus de production et de vente avant d'être converti en argent reçu.

En ce sens, le cycle cash-to-cash (= nombre de jours de stock + nombre de jours de créances clients - nombre de jours de dettes fournisseurs) n'est pas encore appréhendé comme l'indicateur-clé de la performance globale de la Supply Chain au niveau de l'efficacité des actifs.