Un processus de planification stratégique IBP (Integrated Business Planning) est en place. Il dépasse le S&OP classique en le complétant d'une dimension financière, ce qui permet de synchroniser les plans commerciaux, opérationnels et financiers.
Aligné sur le plan stratégique de l'entreprise et porté par la Direction Générale, il offre une vision business (CA, marge, BFR, etc.) à l'ensemble des membres du CoDir tout en équilibrant les charges/capacités et en anticipant les investissements (machines, usines, entrepôts, compétences) sur un horizon de plusieurs années (2 à 5 ans selon les types d'industrie).
(5 points)

Il couvre toutes les activités de l'entreprise, tous les marchés, toutes les familles de produits et toutes les capacités critiques d'approvisionnement, de production et de distribution tout en étant étendu aux clients, aux fournisseurs et aux prestataires logistiques majeurs.
(4 points)

Ce processus est réalisé à une fréquence le plus souvent mensuelle avec un cadencement hebdomadaire des revues suivantes :

Etape 1 : Product Review où Marketing, R&D, Commerce et Supply Chain échangent leurs inputs concernant le portefeuille produits et les calendriers de lancement, de substitution et d'arrêt produit
(3 points)

Etape 2 : Demand Review où les prévisions de vente, les plans promotionnels, les plans d'assortiment, etc. sont partagés et validés entre les prévisionnistes et les commerciaux
(3 points)

Etape 3 : Operations Review où les planificateurs et les usines calent les plans de production en fonction des capacités de production, des stocks prévisionnels, des calendriers RH et des plannings de maintenance
(3 points)

Etape 4 : Reconciliation Review où la Finance, le Contrôle de Gestion, le Commerce, le Marketing et la Supply Chain se réunissent pour échanger sur la traduction financière des plans de vente, de production, de stock et d’approvisionnement par rapport au budget et à des risques et opportunités potentiels. A ce stade, différents scénarios sont définis, valorisés et analysés en termes d'impact financier.
(3 points)

Etape 5 : IBP Review où les membres du CoDir (Marketing, R&D, Commerce, Production, Achats, Supply Chain, Finance, RH) présentent respectivement leur partie à la Direction Générale, discutent de scénarios et d'hypothèses en termes quantitatifs, capacitaires et financiers, évaluent les meilleures options et prennent des décisions communes.
(3 points)

Les données de sortie du processus sont :

(2 points)

La Supply chain organise et anime les réunions (garant du respect du processus complet) en collaboration avec la Finance et le Contrôle de Gestion (valorisation des plans, consolidation des chiffres).
(2 points)

Indicateurs de pilotage :

Un processus de planification de la production complet, formalisé et intégré est en place et repose sur un APS (Advanced Planning System) pour planifier et lisser la production de chaque produit fini à différents horizons (ferme, flexible et prévisionnel).
(6 points)

Il intègre le Programme Directeur de Production (PDP ou MPS), la vérification des charges globales (Rough Cut Capacity Planning), le Planning des Ressources de Distribution (DRP) et le planning de maintenance.
(4 points, soit 1 point par item)

Il prend en compte les décisions du S&OP, les prévisions de vente, le portefeuille des commandes, les disponibilités des matières et ressources, les contraintes industrielles et logistiques, les programmes de maintenance et les objectifs de stock. Toutes les données d'entrée et de sortie sont fiables et disponibles.

A partir des gammes de fabrication, le PDP est effectué à capacité infinie et finie et permet le calcul et la visualisation des charges machines par rapport aux capacités disponibles selon différents scénarios.
(6 points, 2 points par item)

Il simule le disponible à vendre et/ou le capable-to-promise tout en offrant aux commerciaux la possibilité d’accepter des commandes urgentes.
(4 points)

Les analyses hebdomadaires portent sur :

(6 point, soit 1 point par item)

La mesure du taux d'adhérence est effectuée à court et moyen terme. A court terme, elle permet de mesurer la capacité de l'usine à respecter le contrat entre la production et le planning. A moyen terme, elle permet de savoir si les plannings sont réalistes en "collant bien" à la réalité industrielle.
(4 points)

DDMRP permet de piloter la production et les approvisionnements de 75 % à 100 % du chiffre d'affaires de l'entreprise.
(5 points)

De plus, les équipes appliquent DDS&OP pour analyser les performances passées du modèle opératoire de flux tiré et projeter son fonctionnement futur sur la base de jeux de prévisions de vente. Les écarts sont analysés, partagés et suivis d'actions correctives pour l'amélioration continue du modèle.
(5 points)

La projection des buffers de stock permet d'identifier les risques de rupture ou de surstock du modèle opératoire et de l'ajuster à l'aide de facteurs d'ajustement planifiés pris en compte à l'horizon opérationnel pour déclencher les ordres de fabrication et d'approvisionnement, ce qui assure la cohérence entre horizons tactiques et opérationnels.
(5 points)
 
En parallèle, un RCCP basé sur la projection DDMRP est effectué et permet d'identifier les risques capacitaires. Ces risques sont traduits en actions, soit d'ajustement de la capacité, soit d'ajustement planifié des buffers de stock et de délai.
(5 points)

Les projections charges/capacités et les projections de besoins auprès des fournisseurs sont en cohérence avec le modèle DDMRP sur l'ensemble de l'horizon.
(5 points)

Ce processus est outillé avec un logiciel "DDS&OP compliant" selon les critères du Demand Driven Institute.
(5 points) 

Bien souvent, les 2 briques DDMRP et DDS&OP font partie d'un seul et même système d'information. 

L’entreprise dispose d’un système d’ordonnancement et de suivi de production intégré permettant de :

(10 points, soit 2 points par item)

Les règles d’ordonnancement/ lancement sont orientées clients et tiennent compte des contraintes industrielles et logistiques. Le système intègre les priorités de production, les arrêts techniques planifiés, les changements de série, les formations, etc.
 
La faisabilité journalière est clairement démontrée et basée sur un calcul de charge/capacité des ressources et des compétences critiques. Appliquant les principes de la méthode OPT (théorie des contraintes), l’entreprise identifie et suit les postes goulets dont les capacités limitent les volumes de production. Elle a également défini différent points de passage sur la chaîne de valeur où les conditions d'exploitation sont étroitement surveillées.
(5 points)

Les rituels de suivi utilisent des modèles de résolution de problèmes de type QRQC (Quick Response Quality Control) et impliquent toutes les parties prenantes (chef d'atelier, compagnons, approvisionneurs, qualité, maintenance, ...) en leur demandant d'anticiper et d'aligner leurs actions complémentaires plutôt que de tout faire reposer sur l'agent d'ordonnancement (qui ne peut tout maîtriser).
(5 points)

Les machines communiquent en temps réel avec le système d'ordonnancement via un MES (Manufacturing Execution System) en envoyant, pour chaque OF, l’heure de début/fin, le nombre de pièces produites et restantes, les contrôles qualité, la productivité, etc., ce qui permet de réagir rapidement à tout écart signalé.
(10 points)

Toutes les ressources de l'entrepôt sont conçues et coordonnées pour faciliter le travail des opérateurs et la fluidité des marchandises depuis la réception jusqu'aux expéditions en passant par les systèmes de stockage fixes et dynamiques et les process de préparation de commandes.
(10 points)

Selon les typologies de commandes à servir pour plusieurs canaux de vente, l’entreprise utilise différentes installations automatisées de stockage, de préparation de commandes, de tri, de convoyage et de conditionnement tels que :
- rayonnages palettes dynamiques haute densité desservis par un transstockeur et couplés à des shuttles 3D
- rayonnages cartons et bacs connectés à des stations de préparation via un système de navettes
- convoyeurs modulaires plug & play
- postes de préparation goods-to-man
- machines d’emballage et de fermeture des colis (avec optimisation des volumes)
- lignes de tri de colis avec convoyeur de déchargement
- lignes d'expédition automatique : étiquetage, pesage et tri
- etc.
(10 points, soit 1 point par item)

Sont aussi utilisés des AGV ou LGV (chariots autoguidés) programmés pour effectuer des opérations de transfert, de stockage et de chargement/déchargement en toute autonomie.
(5 points)

Les fonctionnalités du logiciel de gestion d'entrepôt (WMS) sont pleinement utilisées en comprennent des fonctionnalités avancées telles que :

L’entreprise utilise un logiciel TMS Chargeur (Transportation Management System) et/ou un logiciel de gestion de tournées intégré ou en mode SaaS pour la gestion et le pilotage de l'activité transport depuis la planification des OT jusqu'au contrôle de facturation.

Les fonctionnalités utilisées sont multiples et permettent d'optimiser les livraisons en minimisant l'empreinte carbone :

Le suivi de chaque incident ou litige transport permet d’améliorer la satisfaction client et la relation avec les transporteurs.

Le suivi des performances et du respect du cahier des charges est permanent et fait l'objet d'échanges et de revues périodiques avec les partenaires de transport.

Les principaux Incoterms utilisés sont le DAP (Delivered At Place, rendu au lieu de destination) et le CPT (Carriage Paid To, port payé jusqu'à) à destination.

L'entreprise collabore directement avec des transporteurs dédiés qui peuvent livrer la marchandise à destination chez les clients. Des contrats de transport sont signés et revus annuellement avec les transporteurs et/ou les commissionnaires.

Elle gère toutes les formalités douanières en dédouanant elle-même ses flux import-export sans l'aide de transitaire et sait optimiser les procédures et les régimes douaniers.

Elle dispose du statut OEA (Opérateur Economique Agréé) qui lui permet de bénéficier d'un traitement personnalisé et allégé auprès des douanes en matière de contrôles de tous les flux entrant et sortant de l’Union européenne (accélération des procédures de dédouanement et réduction des temps de rétention).

Elle maîtrise parfaitement les garanties financières (remise documentaire, crédit documentaire, lettre de crédit stand-by) si bien qu'elle peut aborder des marchés plus difficiles et donc plus ouverts (car moins de concurrence).

Elle sait recourir aux assureurs telles que les assurances de prospection, les assurances crédit, les assurances change de la Coface ou autre assureur.

La maîtrise de l'efficience industrielle et logistique part de l'établissement d'une VSM (Value Stream Mapping) pour chaque atelier de production ou process logistique à travers laquelle les capacités de production, les ressources critiques, les contraintes, les postes goulets ainsi que les différents ratios d'efficience sont identifiés et enregistrés.

Les approches Lean-6 sigma font partie des outils d'excellence opérationnelle mis en oeuvre par l'entreprise pour éliminer les gaspillages, stabiliser les process et fiabiliser la qualité des pièces produites.

Les volumes de production, les rendements, les aléas et le TRS des machines et des lignes de fabrication sont remontés en temps réel (a minima heure par heure) via un MES qui offre une visibilité complète des flux de production.

En fonction de la saisonnalité ou de l'évolution de la demande, les paramètres de production (tailles de lot, cadences, rendements, taux de rebut, etc.) peuvent varier. Dans ce cas, ils sont dynamiques et s'adaptent automatiquement à chaque saison pour le calcul de plans de charge réalistes.

Tous les paramètres d'efficience sont partagés en toute transparence à la Supply Chain qui les intègre pour le calcul de plans de production (PDP et S&OP) réalistes.

Côté entrepôt, les données de productivité et de TRS (pour des systèmes mécanisés ou automatisés) sont calculées et remontées à haute fréquence via le WMS ou le WCS (Warehouse Control System).

L’entreprise utilise la méthode ABC (Activity-Based Costing) pour le calcul des coûts complets logistiques par entrepôt, par secteur d'activité, par process, par type de transport, par famille de produits, par produit, par canal de distribution, par ligne de flux, par client, par point de livraison, par unité d'oeuvre (UVC, colis, palette, kg, m3, ...), etc.

Les coûts fixes et variables d'entreposage et de transport sont entièrement modélisés et calculés selon leur consommation réelle par les activités à l'aide de gammes opératoires (réception, stockage, préparation, copacking, expédition, livraison), de ratios d'activité et divers indices pris en compte.

Ils intègrent des coûts additionnels tels que les coûts de structure de l'entreprise, les coûts de financement de stock, les coûts de formation, les coûts de dédouanement (logistique internationale), etc. parmi les autres postes de coût traditionnels.

L'entreprise raisonne en cost-to-serve et connaît le coût logistique pour chaque client par point de livraison de façon à optimiser les paramètres qui influent sur la rentabilité tels que la taille des commandes, les fréquences de livraison, les conditionnements spéciaux, les livraisons directes, etc.

Sur la base des prévisions de vente issues de la planification stratégique (S&OP) traduites en prévisions d'activité (nb de palettes entrantes, nb cartons/pal., nb entrées containers, nb palettes en stock, taux de picking UVC/colis/palette, mix clients, nb camions, etc.) par secteur d'activité, par type de flux (A/R), etc., le budget prévisionnel est établi mois par mois, voire semaine par semaine, sur la base des coûts fixes et variables et de plusieurs ratios et indices segmentés par typologie et volumétrie de flux.

De cette manière, la projection des dépenses logistiques (entrepôt, stock et transport) mensuelles et/ou hebdomadaires est connue par circuit de distribution, par client, par point de livraison, etc.

Préparé par les responsables opérationnels, le budget est saisi, consolidé et figé par le Contrôle de Gestion dans l'ERP.

A chaque clôture du mois, la Supply Chain fait l'analyse du year-to-date versus le budget et la dernière révision trimestrielle. En début de mois, des provisions (+ et -) sont transmises à la Comptabilité et au Contrôle de Gestion pour la logistique et le transport.

Le cycle de révision du budget est trimestriel en présence du Contrôle de Gestion, du Marketing, etc. où l'atterrissage par rapport au budget est analysé, les causes d'écart sont recherchées et des corrections sont apportées.

L'évolution des stocks constitue un enjeu stratégique étroitement surveillé par la Direction Générale dans le cadre d'une vision, d'une politique et d'objectifs partagés par tous les membres du CoDir.

Une revue hebdomadaire ou mensuelle des stocks est effectuée en Comité de Direction dans le but de :

Au plan des opérations, plusieurs actions sont conduites pour :

Le stock est considéré comme un actif qu'il faut rentabiliser au même titre qu'une machine. L'entreprise connaît son cycle cash-to-cash. Le BFR est analysé tous les mois comme un indicateur dynamique reflétant la coordination et l'efficacité des opérations entre les services.

L'entreprise reconnaît l’influence de la Supply Chain sur les ventes, la trésorerie et le bilan et entretient une collaboration stimulante entre les opérations et la Finance pour maximiser ses performances économiques tout en intégrant les exigences de développement durable.