Le Commerce et le Marketing établissent un plan de vente annuel sur Excel fixant les objectifs de vente par famille de produits, par canal de distribution, par marché, etc. ainsi que les opérations promotionnelles et les lancements de nouveaux produits définis par client et date de lancement.
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Celui-ci est réalisé au moment du budget avant d'être partagé à la Supply Chain et/ou à la Production, qui obtiennent ainsi une vision globale des prévisions et des événements commerciaux. Mais il est exprimé en valeur par catégorie d'articles et par marché, le plus souvent en chiffre d'affaires annuel, ce qui rend son interprétation difficile pour planifier la production et/ou anticiper les approvisionnements.
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Le partage des prévisions de vente est régulièrement abordé mais il se heurte à l'absence de leadership de la part de la direction générale et au manque de collaboration des commerciaux qui ne souhaitent pas s'engager sur les volumes prévisionnels.

En résultante, les plans commerciaux sont transmis par e-mail une fois/an ou par trimestre sans qu'il y ait d'arbitrage ni de suivi des changements, ce qui occasionne des à-coups, des urgences, des ruptures, des surcoûts et de fortes tensions entre le Commerce et la Supply Chain. 

Les fonctions Achats et Approvisionnements sont occupées par des personnes distinctes se répartissant le sourcing, la contractualisation et la négociation pour le premier et la gestion des flux et des stocks amont pour le second.

Mais les relations entre les deux protagonistes ne sont pas fréquentes ni constructives. Elles se limitent à la remontée de points de blocage par l'approvisionneur.

Aucune concertation n'existe pour l'optimisation des conditions logistiques telles que les MOQ, les délais de livraison, les stocks d'intrants, les conditionnements, les incoterms, etc.

Faute d'intérêts convergents (l'acheteur étant principalement focalisé sur les prix d'achat ; l'approvisionneur raisonnant en coût complet d'achat), le second est souvent ralenti voire bloqué par le manque de réactivité ou de compréhension du premier face aux demandes de mise à jour des prix d'achat, d'actualisation des délais de livraison ou d'optimisation des MOQ.

En résultante, les paramètres de gestion sont partiellement maîtrisés et des gisements de progrès existent pour optimiser les flux d'approvisionnement.

En dehors des messages transactionnels de type commandes, accusés de réception ou factures, des informations visant à anticiper les jours fériés, les périodes de congé ou les saisonnalités sont échangées entre l'entreprise et ses principaux clients et fournisseurs.

Les échanges ne sont pas structurés. Ils utilisent le mail ou le téléphone pour transmettre les cadenciers à prendre en compte.

Côté Entrepôt :

Côté Transport :

L'entreprise a commencé à se tourner vers l'extérieur pour bénéficier de ressources partagées.

Par exemple, elle fait appel à des ESAT (Etablissements ou Services d’Aide par le Travail) pour des opérations de mise en caisse, de mise en sachet, de mise sous film, de mise sous pli, d'étiquetage, de montage et garnissage de PLV, de montage et garnissage de coffrets cadeaux et promotionnels, de reprise de conditionnement, de contrôle, etc.

Elle est membre de centrales d'achats, de marketplaces ou de GIE pour des achats groupés d'énergie (carburant, électricité, gazole), de transport, de téléphonie, d'assurances, de consommables (films étirables, emballages, produits d'entretien, EPI, etc.) pour l'obtention de meilleures conditions d'achat et de service.