Supply Chain + APPRENANTE

Une Supply Chain apprenante s’inscrit dans un processus d’amélioration continue des connaissances, des compétences et des savoir-être afin d’aider les acteurs de la Supply Chain à s’adapter individuellement et collectivement aux évolutions de leur métier et de l’environnement technologique, économique, social et réglementaire.
  • 10.1

    Référentiel de compétences

  • 10.2

    Entretien individuel

  • 10.3

    Formation continue

  • 10.4

    Accueil de stagiaires et d'alternants

  • 10.5

    Retour d'expérience

  • 10.6

    Promotion du Supply Chain Management

  • 10.7

    Ouverture sur le monde

  • 10.1 - Référentiel de compétences

    Utilisation d’un référentiel ou d’une grille de compétences Supply Chain pour l’évaluation et le développement des connaissances, des savoir-faire et des savoir-être des acteurs de la Supply Chain. Fiches de poste décrivant les missions, les responsabilités, les activités, le périmètre relationnel, les objectifs, etc. pour chaque métier de la Supply Chain.
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    10%

    Débutant

    Aucune fiche de poste détaillée n'existe pour décrire les missions, les attributions, le périmètre relationnel et les objectifs à atteindre.

    Au mieux, un petit livret présente les définitions sommaires de chaque fonction exercée dans l'entreprise.

    La fonction se limite souvent à son intitulé dans l'organigramme, sur les cartes de visite, sous les signatures de courrier et sur la fiche de paie.

    Des écarts existent souvent entre la fonction et ce qui est fait au quotidien. Les missions et les périmètres fonctionnels et relationnels évoluent sans que les fonctions soient révisées.
    15%

    Basique

    Des fiches de poste sont décrites essentiellement pour les fonctions cadres et agents de maîtrise.

    Elles se limitent souvent à la description des missions et des principales activités rattachées au poste.

    Les savoir-être ou les interactions avec les autres fonctions de l'entreprise ne sont pas explicités.

    Aucun objectif de performance n'est défini. On se réfère à la description des attendus (liste des activités à remplir) pour valider l'adéquation du collaborateur avec le poste qu'il occupe (ou d'un candidat avec le poste à pourvoir).
    25%

    Intermédiaire

    Des fiches de fonction simplifiées et détaillées sont décrites pour la majorité des métiers de la Supply Chain en termes de :
    • missions 
    • compétences attendues
    • périmètre relationnel interne et/ou externe 
    • contenu des relations interfonctionnelles
    • savoir-être
    • outils à maîtriser
    • langues à parler
    • objectifs à atteindre

    Un questionnaire de connaissances a été conçu pour la plupart des métiers de la Supply Chain pour s'assurer que les collaborateurs sont alignés ou non avec les attendus.

    Mais il n'existe pas encore de référentiel de compétences pour mesurer les écarts par rapport à des compétences cibles, déterminer les compétences à développer, définir précisément les besoins de formation, identifier les talents, etc.
    25%

    Avancé

    La gestion des compétences est au centre des politiques RH. Elle s'inscrit dans une démarche GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et repose sur un référentiel de compétences qui s'applique à tous les métiers ou postes de l'entreprise.

    Celui-ci offre une description détaillée des compétences, des missions et des niveaux de responsabilité attendus pour chaque fonction de l'organisation.

    Toutes les compétences de la Supply Chain ont été recensées et décrites en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être pour l'ensemble des activités de pilotage, d'exécution et de maîtrise de la chaîne logistique.

    Le référentiel de compétences sert d'outil de base pour :
    • définir les fiches de poste
    • effectuer les entretiens annuels
    • identifier les besoins de formation
    • développer les carrières des collaborateurs
    • adapter le style de management selon les niveaux (débutant, autonome, maîtrise, expert)
    • faciliter la mobilité interne
    • définir un profil de candidat pour un recrutement
    • valoriser le capital humain de la Supply Chain
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  • 10.2 - Entretien individuel

    Entretien individuel de chaque acteur de la Supply Chain avec son N+1 au minimum 1 fois/an pour faire le bilan de la période écoulée, évaluer les compétences, identifier les besoins en formation et fixer de nouveaux objectifs.
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    15%

    Débutant

    Un entretien individuel est organisé 1 fois par an mais aucune trame ni aucune préparation n'est réalisée en amont.

    Il permet d'effectuer le bilan de l'année écoulée et de partager les attentes du salarié et de l'entreprise.

    Un compte-rendu est réalisé mais celui-ci n'est pas réellement suivi d'effet.
    20%

    Basique

    Un entretien individuel est organisé 1 fois par an entre le salarié et son N+1 pour faire le bilan de année écoulée, faire le point sur ses succès, sa motivation, ses frustrations et ses attentes.

    Il s'appuie sur une trame préparée par le manager et vise à :
    • se dire la vision du travail
    • discuter des difficultés rencontrées
    • répondre aux interrogations du collaborateur
    • lui apporter des conseils
    • évoquer les perspectives d'évolution.

    Bien que le dialogue soit ouvert, la communication est essentiellement dirigée par le manager du fait que le collaborateur n'ait pas préparé l'entretien.

    Cet entretien aborde partiellement l'évaluation des compétences et les besoins de formation.
    25%

    Intermédiaire

    La préparation de l'entretien annuel est bilatérale et s'appuie sur une grille d'évaluation remplie séparément par le collaborateur et son manager.

    L'entretien dure 1 à 3 heures et se veut ouvert et constructif.

    Il utilise une trame structurée qui vise à comparer l'auto-évaluation du collaborateur avec celle de son manager et à discuter :
    • des écarts
    • de l'atteinte des objectifs
    • des réussites obtenues
    • des difficultés rencontrées
    • des relations avec les autres fonctions
    • du bien-être au travail
    • des compétences à développer
    • des besoins en formation
    • des aspirations

    Les aspects financiers (prime, augmentation de salaire) sont également traités au cours de l'entretien. 
    25%

    Avancé

    L'entretien annuel n'est pas l'unique moment d'échange entre le collaborateur et son manager. Une réunion mensuelle ou trimestrielle permet de faire des points réguliers sur les missions en cours, le suivi des performances, les difficultés rencontrées et les attentes du salarié.

    En fin d'année, l'entretien annuel prend en compte les entretiens intermédiaires et s'appuie sur une trame remplie séparément par le salarié et son manager. Ce temps fort vise à évaluer :
    • les réalisations du collaborateur
    • les objectifs atteints
    • mais aussi ses savoirs, savoir-faire et savoir-être sur la base du référentiel de compétences ainsi que ses ressentis, les relations avec les autres et son degré d'accomplissement.

    L'entretien annuel débouche sur une évaluation concertée du bilan de l'année écoulée, des compétences démontrées, du travail en équipe et des axes de progrès. Il intègre aussi :
    • les souhaits du salarié
    • le plan de formation
    • le potentiel d'évolution
    • les possibilités de mentoring
    • les projets de mobilité interne

    Le compte-rendu est rédigé et transmis par le n+1 au collaborateur, signé par ces derniers, visé par le n+2 et centralisé par les RH pour servir de base au plan de montée en compétences et à la réévaluation de la rémunération.

    Les aspects financiers sont abordés dans un 2ème temps après l'entretien annuel.
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  • 10.3 - Formation continue

    Formation continue interne et externe de l’ensemble des acteurs de la Supply Chain en présentiel et/ou distanciel. Apprentissage en groupe pour favoriser la communication et le développement plus efficients des compétences métiers au sein des équipes. Utilisation de plateformes web d'e-learning.
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    5%

    Débutant

    L'entreprise investit au minimum dans le développement des compétences de son personnel en logistique.

    Elle privilégie les formations obligatoires liées aux autorisations de conduite de chariot élévateur et d'équipement de levage, aux gestes de sécurité, etc.

    Aucune formation interne n'est organisée. Les transferts de compétence entre collègues sont informels et peu formalisés.

    Les salariés utilisent ou pas leur compte CPF sans que l'entreprise s'implique véritablement dans leur parcours de formation.

    La formation est considérée comme un poste de coût et un risque de voir les salariés quitter l'entreprise après avoir acquis de nouvelles compétences qui augmentent sa valeur. 
    25%

    Basique

    Les formations s'adressent davantage aux opérateurs, aux techniciens et aux chefs d'équipe sur la base des besoins formalisés lors des entretiens annuels, le plus souvent décidées par les managers.

    La démarche est top-down et vise à répondre aux besoins de l'entreprise et aux évolutions réglementaires et technologiques.

    Les cadres supérieurs sont moins formés au prétexte qu'ils maîtrisent normalement leur métier.

    La formation interne est organisée par service et consiste à montrer par l'exemple les bonnes pratiques à mettre en oeuvre. Des modes d'emploi et des procédures sont rédigés et mis à jour mais aucun support de formation n'est véritablement formalisé.

    Les formations externes sont décidées au coup par coup en se rapprochant d'organismes avec lesquels des conventions sont établies.

    De retour de formation, les connaissances et les compétences acquises ne sont pas systématiquement capitalisées.
    20%

    Intermédiaire

    L'entreprise est consciente de l'importance de la formation continue et y consacre un budget important.

    Mais sa vision reste top-down et consiste à définir des plans de formation individuels et collectifs en fonction de ses objectifs stratégiques et des exigences métiers.

    Des formations internes et externes sont organisées, alliant théorie et pratique, avec un contrôle des connaissances en fin de session.

    Les sessions internes d'apprentissage individuel et collectif sont animées par les "sachants" qui partagent leur expérience sur la base d'exercices concrets et de supports de formation qui formalisent les points essentiels.

    Les formations externes sont assurées par des organismes spécialisés mais les programmes pédagogiques sont parfois trop généraux ou pas assez appliqués au contexte et aux besoins de l'entreprise.
    30%

    Avancé

    La culture de la formation continue est omniprésente à tous les niveaux de l'entreprise.

    Chaque salarié dispose d'un plan de formation personnalisé intégrant ses besoins individuels (bottom-up) et ceux de l'entreprise (top-down).

    Le plan de formation est co-construit par le salarié et son manager en collaboration avec le service RH. Il est pluriannuel et vise à inscrire chaque parcours dans une démarche de développement personnel et de perfectionnement continu.

    L'entreprise a créé une académie interne et une plateforme web qui proposent un catalogue de formations internes et externes. Plusieurs modules pédagogiques sont en accès libre (e-learning) et offrent les fondamentaux de chaque métier sous forme de micro-formations assorties de quizz, d'exercices d'application et de validation des acquis. Chaque salarié peut y accéder en accord avec son manager, développer ses compétences et s'auto-évaluer.

    Les aptitudes techniques et pédagogiques du personnel sont mises à profit pour développer la bibliothèque de formations et organiser des sessions d'apprentissage sur la base de supports de formation, d'animations, de vidéos, etc. structurés.

    Les actions de formation externes certifiantes et diplômantes sont définies en collaboration avec les RH. Elles reposent sur l'identification préalable des centres de formation compétents et l'adaptation des contenus. 
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  • 10.4 - Accueil de stagiaires et d'alternants

    Accueil de stagiaires et/ou d’étudiants en alternance dans les différents métiers de la Supply Chain. Les missions proposées visent à développer l’expérience des apprenants au sein des activités et des projets logistiques de l’entreprise.
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    0%

    Débutant

    Pas d'accueil de stagiaires ou d'alternants en Supply Chain faute de temps, de moyens et de compétences pour les encadrer. 
    25%

    Basique

    Recrutement de stagiaires en Supply Chain par opportunisme pour le remplacement à moindre frais de personnel en CDI.

    Après une formation rapide effectuée "sur le tas", les stagiaires occupent des fonctions de gestionnaire ADV, de planificateur, de préparateur de commandes, d'approvisionneur, etc. au sein des équipes de l'entreprise.

    L'entreprise n'a pas compris que l'objet des stages doit dépasser son seul intérêt en permettant à l'apprenant de confronter la théorie à la pratique, de transformer ses connaissances en compétences métier, d'assumer des responsabilités et de lui donner le meilleur départ dans la vie active.
    25%

    Intermédiaire

    L'entreprise recrute des alternants et/ou des stagiaires en fonction des types de mission à leur confier sachant que les premiers sont soumis au Code du travail et que les seconds sont embauchés après la signature d'une convention de stage, sans contrat de travail.

    Les alternants sont embauchés pour :
    • être formés aux méthodes de travail de l'entreprise et aux bonnes pratiques de la Supply Chain ;
    • apprendre un métier ;
    • intégrer la vie et la culture de l'entreprise sur une durée de 1 à 2 ans. 

    Plusieurs missions opérationnelles leur sont confiées pour participer au fonctionnement de la Supply Chain sous le contrôle d'un(e) tuteur(trice).

    Les stagiaires remplissent une mission spécifique dans le cadre d'un projet défini sur une offre de stage. Ils sont encadrés par un tuteur qui les guide dans leur travail.

    Dans les 2 cas, l'entreprise recrute les candidats à partir des CV qu'elle reçoit (approche passive) faute de connaissance des écoles et de leurs spécialités sur le marché.

    Son processus de recrutement et de suivi des stagiaires et alternants n'est pas formalisé.
    30%

    Avancé

    L'entreprise a développé une véritable politique de stage et d'alternance pour offrir aux apprenants la possibilité de se former tout en bénéficiant d'une pépinière de stagiaires lui permettant de recruter les meilleurs talents.

    Elle a identifié les écoles et les universités dont les spécialités et les cursus répondent à ses attentes. Des accords ou des partenariats ont été établis pour l'accueil de plusieurs stagiaires ou alternants par an.

    Les dates, les durées de stage et les fréquences d'alternance sont connues du Service Supply Chain ainsi que le processus de recrutement.

    Un(e) tuteur(trice) est sytématiquement désigné(e) pour l'encadrement et le suivi des candidats recrutés.

    Un livret d'accueil et un parcours d'intégration ont été préparés pour faciliter l'immersion dans les équipes.

    La collaboration est active entre l'entreprise, l'étudiant(e) et l'école de telle manière que les périodes de stage ou d'alternance soient bénéfiques à tous.
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  • 10.5 - Retour d'expérience

    Capitalisation et partage des retours d’expérience à l’issue de chaque projet ou événement majeur. Recours à des partages d’expérience avertis venant de praticiens et d’experts aguerris internes et/ou externes avant le démarrage de tout nouveau projet Supply Chain en vue d’en maximiser la réussite.
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    L'entreprise ne prend pas le temps d'analyser ses succès et ses échecs à l'issue de chaque projet.

    Elle n'apprend pas de ses erreurs.
    20%

    Basique

    A l'issue d'un projet d'entreprise, un bilan est effectué par l'équipe de projet pour échanger sur ce qui a "bien marché" et "pas bien marché" au plan de l'organisation comme de la réalisation.

    La discussion est ouverte et permet à chaque acteur du projet de présenter sa perception des succès et des échecs. Au final, le groupe dresse la synthèse des points positifs et négatifs.

    Mais le constat n'est pas formalisé pour en tirer des enseignements au plan individuel et collectif et s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue.
    30%

    Intermédiaire

    Des retours d'expérience sont effectués à l'issue des grands projets essentiellement sous l'angle des difficultés et des échecs rencontrés.

    Les causes d'échec ou de défaillance sont analysées et consignées dans un rapport écrit dans le but d'éviter de reproduire les erreurs du passé.

    Mais aucun plan d'actions n'est défini en termes de formation et d'amélioration continue des méthodes de gestion de projet existantes.

    Ceci dit, les retours d'expérience sont répertoriés dans l'Intranet et pris en compte avant le démarrage de tout nouveau projet pour en maximiser la réussite.
    30%

    Avancé

    L'entreprise a développé une véritable culture du retour d'expérience qu'elle applique systématiquement à la clôture de chaque projet.

    Les causes de succès et d'échec sont analysées en équipe selon une démarche d'amélioration continue débouchant sur une "lesson learned card".

    Ce document se résume à une fiche synthétique rappelant :
    • le contexte du projet
    • la problématique
    • les objectifs initiaux
    • les acteurs
    • la méthodologie
    • le planning
    • les moyens
    • les résultats obtenus
    • les écarts sur objectifs

    Les "lessons apprises" sont centralisées dans une bibliothèque de Retex. Mais le plus important est qu'elles donnent lieu à une capitalisation active des acquis de l'expérience à travers la mise à jour des standards internes, des méthodes et des outils de gestion de projet utilisés dans toute l'entreprise. 

    Des formations sont aussi organisées pour former les chefs d'équipe et de projet aux nouvelles pratiques et procédures. 
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  • 10.6 - Promotion du Supply Chain Management

    Sensibilisation du Top Management et des fonctions Ventes, Opérations, Achats, Finance, Informatique, RH aux enjeux stratégiques, aux métiers et aux leviers d’action du Supply Chain Management à l’aide par exemple de Comité Supply Chain, de “serious games” (jeux de simulation), de “vis ma vie”, de “cafés service”, etc.
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    Débutant

    Aucune action de sensibilisation de la direction générale et des directions Ventes, Opérations, Achats, Finance, IT et Ressources Humaines aux métiers et à la finalité de la Supply Chain n'est effectuée.

    Le rôle de la Supply Chain n'est pas mis en avant et reste méconnu aux yeux de la plupart des acteurs de l'entreprise.
    20%

    Basique

    La Supply Chain n'est pas encore reconnue par la direction générale et n'a pas d'existence réelle dans l'organigramme.

    Ses métiers de base sont rattachés aux fonctions Ventes, Opérations, Achats et Finances, lesquelles n'ont pas de vision claire sur le fonctionnement d'une Supply Chain transversale.

    Faute de direction commune, les services logistiques n'ont pas les moyens de faire leur promotion interne.

    Cependant, des visites interservices sont organisées de manière informelle au sein de l'ADV, de l'entrepôt, du transport, de la planification ou des approvisionnements de manière à créer du lien et à mieux faire comprendre le fonctionnement, les contraintes, les attentes et la finalité des métiers de l'entreprise.
    30%

    Intermédiaire

    La fonction Supply Chain mène plusieurs actions pour expliquer sa place et son rôle dans l'entreprise telles que : 

    • Invitation des fonctions connexes (Ventes, Marketing, Production, Achats, Finance, Informatique, RH, etc.) à des ateliers de cartographie des processus pour clarifier leur rôle et leurs interactions avec la Supply Chain. 

    • Invitation des fonctions connexes à des réunions d'information ou en Obeya Room pour leur donner un aperçu des chantiers, des KPI et des plans d'actions menés par la Supply Chain.

    • Organisation de Jeudis de la Supply Chain ou de Cafés service consistant à présenter un sujet ou une reflexion aux représentants des services connexes pendant 20 minutes + Q/R.

    • Pour les nouveaux embauchés, organisation d'un showroom où les métiers de la Supply Chain sont illustrés par leurs réprésentants via différents supports (témoignages, PPT, etc.).
    30%

    Avancé

    • Participation de la direction Supply Chain au processus de pilotage stratégique de type Hoshin Kanri associant toutes les fonctions de l'entreprise à la vision et aux changements importants à mettre en oeuvre pour l'atteinte des objectifs stratégiques 

    • Organisation 1 à 2 fois/an d'un Comité Supply Chain au Comex ou au CoDir pour faire le point des projets stratégiques en cours.

    • Invitation régulière de la Supply Chain au sein de VP Reviews, de Sales Conference, ... au cours desquelles elle présente ses contributions au commerce, à la transformation digitale, à la relocalisation industrielle, au développement durable, etc.

    • Organisation de serious games (Beer Game, Fresh Connection, ...) simulant les problématiques et le fonctionnement de la Supply Chain avec la participation des directions Ventes, Achats, Finances, DG et Supply Chain.
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  • 10.7 - Ouverture sur le monde

    Visites de sites et de salons professionnels, réunions professionnelles, abonnement à des revues spécialisées, lecture d'ouvrages et de livres blancs sur la Supply Chain, recours à des consultants et des experts métiers pour découvrir et mettre en œuvre de nouvelles pratiques et outils, veille technologique, etc.
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    Débutant

    L'entreprise n'est pas ouverte sur l'extérieur et s'intéresse peu aux solutions de Supply Chain Management et de Logistique durable.

    Elle ne connaît ni les revues ni les salons professionnels sur la Supply Chain.

    Elle n'a pas confiance dans les solutions logicielles du marché et privilégie l'utilisation de moyens simples tels qu'une gestion commerciale, des tableaux Excel ou le développement de solutions spécifiques, quitte à ce que cela lui coûte plus cher, pour gérer les commandes, le transport, les stocks, l'entrepôt, la production et les approvisionnements.
    25%

    Basique

    Le(la) Responsable Logistique est abonné(e) à une revue professionnelle ou une newsletter et se rend occasionnellement à des salons professionnels.

    Il(elle) s'intéresse à des études de cas en lien avec son périmètre d'activité et connaît quelques offreurs de solutions susceptibles de répondre à ses besoins.
    25%

    Intermédiaire

    L'entreprise encourage les visites de salons professionnels et les prises de contact avec les offreurs de solutions et de services.

    Elle recourt à du conseil et à de l'expertise métier pour découvrir et intégrer de nouvelles pratiques et outils de Supply Chain Management et de Logistique.

    Elle est membre d'associations et/ou de commissions Supply Chain & Logistique.
    30%

    Avancé

    • Membre actif d'une association Supply Chain & Logistique durable
    • Visites régulières de salons professionnels
    • Quête permanente des solutions du marché répondant à ses besoins
    • Visite de sites pour la découverte de nouvelles organisations, de nouveaux process, de bonnes pratiques, de nouvelles technologies, etc.
    • Lecture régulière d'ouvrages de sciences de gestion, de livres blancs, de magazines spécialisés, de newsletters, etc.
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