Supply Chain + RÉSILIENTE

Une Supply Chain résiliente résiste aux perturbations et aux crises grâce à la mise en oeuvre d’un système de management de la continuité d’activité visant à anticiper les risques, à en limiter les impacts et à maintenir l’activité à un niveau acceptable pour assurer la continuité de service.
  • 5.1

    Analyse des risques

  • 5.2

    Stratégie de résilience

  • 5.3

    Sécurisation des lieux, des personnes et des biens

  • 5.4

    Sécurisation des approvision-nements

  • 5.5

    Sécurisation de la production

  • 5.6

    Sécurisation de la distribution

  • 5.7

    Sécurisation informatique

  • 5.8

    Cellule de crise

  • 5.9

    Exercices d'entraînement

  • 5.1 - Analyse des risques

    Analyse des risques d’entrave ou de rupture de la Supply Chain, localisation et documentation des risques, évaluation des impacts et de la criticité, pilotage du processus d’analyse et de surveillance des risques.
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    0%

    Débutant

    L’entreprise n’a pas encore mené de réflexions pour identifier et gérer les risques d’entrave ou de rupture de sa Supply Chain.

    Elle estime qu'elle a d'autres priorités et qu'il est difficile voire inutile de passer du temps sur des "hypothèses éloignées qui ont peu de chance de se réaliser".
    20%

    Basique

    La gestion des risques ne fait pas l'objet d'une démarche structurée dans l'entreprise.

    Les principaux risques pris en compte se limitent à l'identification des fournisseurs et des produits stratégiques par la Direction Générale ou les Achats.

    Selon la criticité et l'éloignement des fournisseurs stratégiques, une liste de produits critiques et de sources alternatives a été définie.
    20%

    Intermédiaire

    Plusieurs scénarios de risque ont été décrits en précisant les enjeux et les effets potentiels sur l'activité et les ressources de l'entreprise.

    Quelques scénarios concernent la Supply Chain tels que les risques de rupture d'approvisionnement de produits critiques, de perte de capacités de production, de perte de stocks suite à un incendie ou une inondation, de blocage de l'entrepôt suite à une panne d'informatique ou un mouvement social ou d'incapacité à livrer une partie des clients suite à une défaillance de transporteur.

    Mais les analyses effectuées sont partielles et ne donnent pas lieu à une cartographie complète des risques et à l'évaluation de leur criticité sur la Supply Chain. 
    40%

    Avancé

    L'entreprise a développé une véritable culture du risque où chaque niveau organisationnel et opérationnel participe à l’identification et à l’analyse des risques, à l’évaluation des impacts et à la mise en œuvre d’actions adaptées pour les traiter.

    La Supply Chain développe ses propres analyses de risque à l’aide de méthodes et d’outils pour : 
    • Identifier, catégoriser et localiser les risques (cartographie des risques)
    • Analyser et décrire le déroulement des événements et des conséquences en cascade sur toute la chaîne (scénarios de risque
    • Evaluer les impacts économiques et sociaux des risques (étude d'impacts en termes de perte de chiffre d'affaires et de pertes d'exploitation)
    • Evaluer la criticité des risques selon leur probabilité, leur gravité, leur fréquence et leur durée (matrice des risques
    • Hiérarchiser et documenter les risques selon leur criticité, impact, degré d'urgence, propagation, acceptabilité et facilité de gestion (registre des risques)

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Mise en place d'un espace collaboratif dédié au reporting des risques permettant de connaître l’avancement et le contenu des étapes d’analyse et d’évaluation menées par les risk managers
      10%
    • Suivi permanent et actualisation annuelle des scénarios et des analyses de risques en fonction des évolutions de marché, des demandes clients, des produits, des processus, des ressources-clés, des normes et réglementations, des sites et zones géographiques, etc. à l'aide d'un tableau de bord de surveillance des risques
      10%

    Eléments d’objectivation

    • Cartographie des risques critiques tout au long de la Supply Chain interne et externe
    • Bibliothèque ou registre des risques majeurs dûment documentés sous forme de scénarios explicites
    • Etude d'impacts économiques et sociaux des risques
    • Matrice d’analyse, d’évaluation et de hiérarchisation des risques
    • Espace collaboratif de reporting des risques
    • Tableau de bord de surveillance des risques
    • Planning global de gestion des risques 
    • Dernier compte-rendu de revue des risques

    Observations

    La bibliothèque ou le registre des risques contient tous les risques recensés, caractérisés et catégorisés en risques connus et inconnus, rares et chroniques, limités et majeurs, fonctionnels, techniques, sociaux, etc. Elle comprend aussi bien les risques majeurs que les risques du quotidien dont la répétition et la simultanéité affaiblissent les performances de l’entreprise s’ils ne sont pas gérés. 

    La matrice des risques permet de les hiérarchiser selon leur criticité à l'aide d'un jeu de couleurs (vert, jaune, orange, rouge) allant du risque acceptable au risque le plus grave.

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  • 5.2 - Stratégie de résilience

    Développement d'une gouvernance, d'une politique, de processus, d'objectifs, de moyens et de plans d'urgence et de continuité d'activité pour la protection des personnes, des biens et des données, la limitation des dégâts, la continuité, l'interruption ou la reprise d'activités prioritaires selon différentes tactiques (prévention, réaction, transfert) en fonction de la criticité, de la fréquence, de la durée et du coût financier des risques potentiels et effectifs.
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    5%

    Débutant

    L’entreprise n’a pas défini de plans d’actions aussi bien pour prévenir les risques que pour y faire face.

    En cas de sinistre, de rupture d’approvisionnement, d’arrêt de la production ou de perturbation logistique, son activité sera probablement impactée voire bloquée.

    Basiquement, elle est assurée contre les risques usuels d’incendie, de vol, de malveillance, de terrorisme, de panne informatique ou de sinistre lié aux matières dangereuses. Elle a aussi souscrit une assurance perte d’exploitation. Les mesures de prévention et de protection requises par les assurances ont été mises en place pour bénéficier des droits d’assistance et d’indemnisation selon les garanties souscrites.
    15%

    Basique

    L’entreprise n’a pas formalisé de stratégie de résilience mais elle a pris quelques mesures concrètes pour contrer les risques de défaillance des fournisseurs et sous-traitants stratégiques, de rupture de stock de produits critiques et de non livraison des clients.

    Exemples :
    • Double-sourcing des fournisseurs et des sous-traitants critiques
    • Mise en place de stocks stratégiques pour les intrants critiques
    • Mise en place de stocks de sécurité pour les produits à forte rotation
    • Maintien de listes de contacts-clés et de clients à prévenir en cas de crise
    20%

    Intermédiaire

    La Direction Générale a lancé une démarche de continuité d'activité visant à anticiper diverses actions face à des risques d'interruption totale ou partielle de l'activité.

    Face aux risques analysés, des mesures de prévention ont été définies et mises en oeuvre telles que :
    • Redondance des fournisseurs stratégiques (multi-sourcing, relocalisation), des stocks critiques et des capacités industrielles ou logistiques clés
    • Renforcement des procédures de maintenance informatique et de cybersécurité
    • Provisionnement des principaux risques 

    L'entreprise a également défini un plan d’urgence (contingency plan) pour assurer les livraisons d’un ou deux clients stratégiques.

    Cependant, elle n'a pas identifié les activités prioritaires à sauvegarder dans chacun de ses process métiers.

    En cas de sinistre, elle ne connaît pas les activités à redémarrer rapidement ni les ressources et les moyens indispensables à maintenir en mode minimal acceptable. Elle n'a pas non plus statué sur les activités qu'il faut récupérer a minima ou qu'il est préférable d'arrêter "proprement" selon l'intensité du sinistre.
    40%

    Avancé

    La Direction Générale a mis en place un Système de Management de la Continuité d'Activité (SMCA) définissant le périmètre visé, les activités prioritaires, les objectifs à atteindre, la gouvernance (responsable du plan de continuité d'activité (RPCA), risk owners, responsables métiers, cellule de crise), la politique de continuité d'activité, les processus et les moyens mis en oeuvre, le système de contrôle et de revue régulière.

    Dans le cadre stratégique de l'entreprise, sur la base des risques connus et analysés, avec l'aide des responsables terrain, la Supply Chain a identifié les activités prioritaires à maintenir ou à redémarrer (en cas d'arrêt) en incluant les parties intéressées, internes et externes. Elle a défini leur Durée Maximale d'Interruption Admissible (DMIA) et déterminé les ressources minimales nécessaires aux exigences de continuité ou de reprise d'activité.

    Selon les typologies de risque, la direction Supply Chain a élaboré différentes stratégies de résilience de type : 
    • "préventives" pour réduire les risques d’interruption
    • "réactives" pour limiter les impacts d'un sinistre
    • "passives" (pour les risques acceptés) consistant à transférer le risque financier à une compagnie d'assurance

    Différents plans de continuité d'activité (PCA) ont été formalisés sous forme de procédures détaillées (qui fait quoi, quand, comment, où) et de moyens définis décrivant :
    • les rôles et responsabilités des acteurs concernés
    • le seuil d'activation des plans de continuité 
    • le détail des actions à exécuter pour maintenir ou rétablir les activités prioritaires dans les délais prévus ou mettre une exploitation à l'arrêt
    • les moyens de prévention et de récupération à mettre en oeuvre, leur délai d'activation et les coûts associés
    • les procédures de gestion des conséquences immédiates d'une perturbation intégrant la santé et la sécurité des personnes, la prévention d'une perte ou indisponibilité supplémentaire d'activités prioritaires, la préservation de l'environnement
    • les besoins de coordination et de communication entre les personnes et avec la cellule de crise
    • la coordination opérationnelle avec les clients ou les partenaires stratégiques
    • etc.

    Un audit interne ou externe du SMCA est réalisé annuellement pour évaluer la robustesse de l'organisation, des procédures et des outils en place, identifier les écarts par rapport aux exigences requises et déterminer les axes de progrès.

    Une revue périodique des indicateurs, du bilan des exercices d'entraînement, des résultats d'audit et des événements marquants est effectuée en comité de direction et suivie de décisions pour améliorer les plans de continuité d'activité.

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Utilisation d'un logiciel de gestion des risques permettant de :  
      - modéliser les risques, évaluer leurs coûts et définir des plans d’actions
      - enregistrer les procédures et les process à suivre en prévention ou en cas de sinistre
      - suivre, tracer les actions et calculer les coûts associés aux résolutions de crise
      - veiller sur les nouvelles réglementations et autres procédures à mettre en place
      - actualiser les contrats d’assurance
      - … 
      10%
    • Capacités de modélisation (structure, flux et règles de gestion), de simulation et d'optimisation de la Supply Chain en situation de crise
      10%

    Eléments d’objectivation

    • Système de management de la continuité d'activité (SMCA) décrivant le contexte, la gouvernance, la politique, les objectifs, les activités prioritaires, les ressources-clés, les processus et les moyens dédiés à la continuité d'activité
    • Fiche de fonction du RPCA et des risk owners en charge de la surveillance des risques, de la coordination et de la bonne exécution des plans de continuité
    • Liste des activités industrielles et logistiques prioritaires à maintenir ou à redémarrer rapidement avec les ressources et moyens minimum requis
    • Détermination de la DMIA (Durée Maximale d'Interruption Admissible) des activités prioritaires, des dépendances et des ressources nécessaires, y compris les fournisseurs et autres partenaires externes
    • Exemples de stratégies de résilience de la Supply Chain déclinées en plans détaillés et chiffrés de surveillance, de continuité, d'arrêt et de reprise d’activité 
    • Liste des risques tranférés aux assurances
    • Logiciel de gestion des risques
    • Capacités de modélisation, simulation et optimisation de la Supply Chain en situation de crise
    • Rapport d'audit interne ou externe du système de management de la continuité d'activité
    • Rapport de synthèse des indicateurs-clés, de l'audit interne/externe et des tests de continuité d'activité présenté en CoDir incluant les orientations décidées par la direction

    Observations

    Un PCA (Plan de Continuité d'Activité) selon la norme ISO 22301 est un ensemble de procédures documentées servant de guides aux entreprises pour répondre, rétablir, reprendre et retrouver un niveau de fonctionnement prédéfini à la suite d’une perturbation. 

    L'éventail des solutions est large. On trouvera des actions de prévention, de limitation des risques, d’atténuation des impacts mais aussi des plans de reprise de divers moyens (IT, locaux, données, usines, transport, etc.) et des dispositifs de gestion de crise.

    Fonctions compétentes

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  • 5.3 - Sécurisation des lieux, des personnes et des biens

    Mise en œuvre d'un système de vigilance et de mesures de sécurité contre les incendies, le vol, la malveillance et le terrorisme.
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    Débutant

    Le système de détection et de mise en sécurité incendie ainsi que le balisage et la signalisation sont en place. L’organisation de l’évacuation et de l’intervention des équipes internes de secours est décrite dans le registre incendie. Mais le personnel n'est pas régulièrement sensibilisé et formé pour acquérir les bons réflexes et un comportement adéquat en cas d’incendie.

    Par ailleurs, l'accès aux locaux n'est pas complètement sous contrôle. Il existe des failles qui ne permettent pas de protéger en permanence les bureaux, les sites de production et les entrepôts contre toute intrusion non autorisée ou acte de malveillance.
    20%

    Basique

    L'entreprise a mis en place plusieurs dispositifs de prévention et de protection pour assurer la sécurité des lieux, des personnes et des biens matériels et immatériels contre les risques d'incendie, de vol, de malveillance et de terrorisme tels que :
    • Contrôles d'accès (poste de garde, interphone à l'accueil, badge d'accès, tourniquet, enregistrement des entrées-sorties de visiteurs, visiteurs systématiquement accompagnés, ...)
    • Systèmes de surveillance (vidéosurveillance, clôture autour des bâtiments, faisceau le long des bardages, alarme anti-intrusion, agent de sécurité, ...)
    • Système de détection incendie (SDI) équipé de plusieurs types de détecteurs placés aux bons endroits
    • Système de mise en sécurité incendie (SMSI) regroupant une unité de signalisation et de commande et divers dispositifs adaptés (systèmes d'alarme sonores et visuels, plans d'évacuation, espaces d'attente sécurisés, portes et clapets coupe-feu, systèmes de désenfumage, …)

    Les dispositifs mis en place sont répertoriés mais manquent de suivi à certains endroits faute de procédures et de contrôles suffisants.
    25%

    Intermédiaire

    L'entreprise a élaboré un plan de vigilance et mis en place plusieurs mesures pour :
    • configurer et conformer les locaux et les nouveaux procédés aux exigences réglementaires dès leur conception et implantation
    • sécuriser, contrôler et enregistrer les accès normaux et réservés
    • surveiller les aires de manipulation, de stockage, de chargement et de circulation des produits, des emballages et des labels de sûreté
    • vérifier les flux entrants et sortants ainsi que les retours et destructions de produits 
    • informer et former le personnel 

    La prévention du risque d'incendie s'inscrit dans une démarche globale visant à : 
    • identifier les situations à risque
    • compartimenter les zones à risque
    • supprimer les causes d'incendie 
    • limiter la propagation et les effets d’un incendie
    • assurer l’évacuation des personnes et l’intervention des secours

    Les dispositifs mis en place sont dûment contrôlés et assortis de procédures tenues à jour et communiquées au personnel. 
    25%

    Avancé

    L'entreprise a créé une direction Sécurité-Sûreté rattachée à la Direction Générale ayant pour mission d’anticiper, de protéger, de réagir et d’améliorer en permanence les dispositifs de sécurisation des lieux, des personnes, des biens matériels et immatériels, des produits, des flux et des stocks.

    Une politique de sécurité globale a été définie en associant tous les métiers de l'entreprise y compris la Supply Chain pour :
    • évaluer les niveaux de menace et identifier les risques induits
    • définir les politiques et les bonnes pratiques de sécurité 
    • concevoir et mettre en œuvre les dispositifs de sécurité adaptés au niveau des menaces
    • répondre aux obligations légales et réglementaire
    • définir et tester les plans d'urgence
    • évaluer et tirer les enseignements
    • sensibiliser, former, entraîner

    La mise en place d’indicateurs de type KRI (Key Risk Indicator) et la réalisation d'audits périodiques permettent de mesurer l’efficacité des choix effectués, de vérifier la bonne application des procédures et dispositifs en place et d'améliorer continuellement le système de sécurisation de l'entreprise.

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Formation et mobilisation de la direction de l'entreprise et l'ensemble des collaborateurs sur les enjeux de sécurité
      5%
    • Désignation d'un(e) responsable Incendie en charge du plan de vigilance et des mesures de prévention, de la gestion des ressources, de la rédaction et la mise à jour des consignes de sécurité incendie et de la documentation, de la collaboration avec les compétences internes (responsable de maintenance, médecine du travail, sauveteurs secouristes, instances représentatives du personnel, …) et externes (assureurs, service départemental d’incendie et de secours, …), de la formation, des exercices d'évacuation et de l'information du personnel, etc.
      5%
    • Tableau de bord de pilotage des plans de prévention et de suivi des risques
      5%
    • En amont de tout sinistre, définition d'un plan de continuité répondant aux questions suivantes :
      - qui prévenir et comment annoncer la nouvelle ?
      - comment communiquer et à quelle fréquence (en interne et en externe) ?
      - à qui confier le nettoyage des dégâts liés au sinistre ?
      - comment redémarrer rapidement la production ou l'entrepôt ?
      5%

    Eléments d’objectivation

    • Politique de sécurité globale contre les risques d'incendie, de vol, de malveillance et de terrorisme
    • Liste des mesures et dispositifs spécifiques de sécurité et des procédures associées
    • Consignes de sécurité incendie et autres risques
    • Fiche de fonction du(de la) responsable Incendie
    • Fiche de fonction du(de la) directeur(trice) Sécurité-Sûreté
    • Support de formation aux bonnes pratiques de sécurité
    • Tableau de bord de pilotage des plans de prévention et de suivi des risques
    • Plan de continuité suite à un sinistre (incendie, inondation, catastrophe naturelle)

    Observations

    Fonctions compétentes

    Direction Supply Chain, Direction Sécurité-Sûreté, Direction de site

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  • 5.4 - Sécurisation des approvision-nements

    Identification des intrants critiques, constitution de stocks stratégiques régulièrement réévalués et renouvelés, diversification et sécurisation des sources d’approvisionnement stratégiques.
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    0%

    Débutant

    Les approvisionnements ne sont pas sécurisés. Aucun produit ne fait l’objet d’une double-source. 

    En cas de rupture majeure, l’entreprise recherche des stocks et des fournisseurs de dépannage tous azimuts. Elle priorise les clients à servir pour limiter ses pertes.
    25%

    Basique

    L’entreprise maintient une liste d’intrants critiques (matières premières, composants, emballages, etc.).

    La plupart des produits critiques sont approvisionnés par un fournisseur principal et un fournisseur secondaire selon des quotas prédéterminés.

    Des stocks stratégiques existent pour des intrants sensibles afin d’anticiper les hausses de prix comme les risques de pénurie. Mais aucune méthode de dimensionnement et de révision des stocks stratégiques n’a encore été définie.
    25%

    Intermédiaire

    Les Achats ont lancé plusieurs actions de diversification et de sécurisation des approvisionnements stratégiques en définissant :
    • la liste des matières premières, composants et emballages critiques
    • les stocks stratégiques à maintenir
    • la mise en place de stocks de sécurité contractuels chez les fournisseurs
    • les clauses « take or pay » dans les contrats de fourniture
    • les règles de multi-sourcing (fournisseur principal, secondaire, alternatif)
    • la liste des fournisseurs alternatifs situés en France, en EU et dans le monde

    Un tableau récapitulatif décrit les règles de gestion et les solutions alternatives pour l'ensemble des produits critiques.

    Les Approvisionneurs s'appuient sur ce document pour gérer les doubles sources et recompléter les stocks stratégiques.
    30%

    Avancé

    En collaboration avec les Achats, la direction Supply Chain participe à la définition des mesures de prévention des risques de pénurie sur les intrants critiques et à la rédaction des procédures de gestion de crise.

    Les Approvisionneurs connaissent parfaitement : 
    • les articles de substitution des composants critiques
    • les listes de fournisseurs alternatifs définies par les Achats, leur localisation et leurs spécificités (prix d’achat, capacités de production, délais de livraison, coûts logistiques, etc.)
    • les flux internationaux (incoterms, taxes douanières, compagnies de transport et transitaires) et les routes logistiques pour intervenir à l'échelle du globe

    Ils sont également formés pour :
    • gérer les stocks stratégiques
    • suivre les plans de rattrapage, switcher sur un produit de substitution ou un fournisseur alternatif selon les décisions prises en situation de crise
    • auditer 1 à 2 fois/an les fournisseurs stratégiques pour vérifier la bonne application des clauses contractuelles liés aux stocks stratégiques, aux stocks de sécurité, aux réserves de capacité, aux plans de continuité, etc.

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Pilotage des plans de continuité d'approvisionnement par la Supply Chain en relation avec les acteurs internes (Achats, Qualité, Méthodes, Production, …) et externes (autorités de régulation) pour décider des allocations de stocks restants, basculer les approvisionnements sur une référence de substitution, valider de nouveaux schémas logistiques, accélérer les procédures de qualification de nouveaux produits et/ou fournisseurs, etc.
      5%
    • Simulation des approvisionnements alternatifs en termes de délai de livraison, de couverture de stock, de taux de service client, de coût complet d'achat, d'émissions de GES, ...
      5%
    • Tableau de bord de surveillance des approvisionnements critiques permettant de suivre le taux de service des fournisseurs stratégiques, les retards de livraison de produits stratégiques, la couverture des stocks stratégiques, etc. 
      5%
    • Participation au processus de conception des produits pour la recherche de produits génériques, standard, modulaires et de substitution face aux risques de pénurie
      5%
    • Participation à la veille stratégique et réglementaire face aux risques géopolitiques, aux risques pays (Coface), aux lois anti-dumping, aux embargos, aux dérogations, etc. pouvant impacter les approvisionnements
      5%

    Eléments d’objectivation

    • Plan de sécurisation des approvisionnements critiques
    • Liste des stocks stratégiques et des règles de gestion
    • Règles de gestion du multi-sourcing
    • Liste documentée des fournisseurs alternatifs
    • Liste documentée des articles de substitution
    • Outil de simulation d'approvisionnements alternatifs
    • Compte-rendu de participation au processus de conception des produits
    • Eléments de veille pris en compte dans les décisions d’approvisionnement
    • Retour d'expérience d'une situation de pénurie de stock pilotée par la Supply Chain
    • Tableau de bord de surveillance des approvisionnements critiques
    • Rapport d’audit fournisseurs sur les actions de prévention mises en place en regard des clauses contractuelles

    Observations

    Fonctions compétentes

    Direction Supply Chain, Responsable Approvisionnements, Acheteur

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  • 5.5 - Sécurisation de la production

    Anticipation et gestion des risques de perturbation ou d’arrêt de la production par le développement de mesures de prévention et de plans d'interruption, de reprise et de continuité d'activité recourant à divers moyens tels que la standardisation des process, la duplication des moyens de production, le développement de la polycompétence et de la polyvalence, la sous-traitance à des façonniers qualifiés, la maintenance préventive et prédictive, la qualification des prestataires de maintenance et des fournisseurs de pièces détachées, etc. 
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    Débutant

    Méconnaissance des capacités réelles des machines ou des ateliers de production. Faute d’analyse des rendements et des temps d’arrêt effectifs, l'entreprise a une connaissance théorique de ses capacités de production.

    Absence de back up sur les postes-clés.

    Faible taux de maintenance préventive (maintenance curative pour l’essentiel) et de stocks de pièces détachées conduisant à des taux de panne fréquents et élevés.
    20%

    Basique

    Connaissance partielle des capacités réelles de production se limitant à une partie du parc machines pour laquelle une analyse des causes et des temps d’arrêt est effectuée.

    Faiblement préparée aux situations de crise, l'entreprise dispose de peu de moyens de production de remplacement et de mesures de prévention :
    • Polyvalence d’une partie des équipes de production
    • Formation des opérateurs à la maintenance de niveau 1
    • Maintenance préventive des machines et des lignes de fabrication
    • Maintien de stocks de réserve de pièces de rechange pour une partie du parc machine
    20%

    Intermédiaire

    Bonne connaissance des capacités de production, de la productivité, des taux de rendement synthétique, etc. des lignes de fabrication et des machines critiques. Mais l'entreprise manque de vision globale, détaillée et instantanée de ses flux de production faute d'outil de planification et d'exécution intégré.

    La production a développé une série de mesures préventives pour anticiper les risques d'interruption majeure et en limiter les impacts tels que :
    • Formation de back up parmi les chefs d’équipe, les techniciens de production et les agents de maintenance périodiquement testés en situation normale
    • Développement de la polyvalence et de la polycompétence des équipes de production par des formations croisées
    • Polyvalence ou duplication d’une partie des machines ou des lignes de fabrication critiques
    • Réduction des temps de cycle par la mise en oeuvre de programmes Lean et Juste-à-Temps
    • Maintenance préventive et formation des opérateurs à la maintenance de niveau 2
    • ...
    20%

    Avancé

    Modélisation et simulation de l’ensemble des capacités de production critiques - nominales et alternatives - et suivi permanent des taux d’utilisation, de la productivité et du rendement synthétique de bout en bout des process de fabrication.

    Collaboration de la Supply Chain avec la Production pour la définition des mesures préventives et des plans d'interruption, de reprise et de continuité d'activité à activer en cas de perturbation majeure.

    Définition conjointe de procédures et de modes opératoires souples et détaillés décrivant :
    • les rôles et responsabilités
    • les seuils et les protocoles de déclenchement des plans de crise
    • les actions de protection des personnels, des biens, des stocks, ... et de limitation des dégâts
    • les switchs avec les produits, les machines et les sites de substitution
    • les plans de surveillance, de continuité, d'interruption et de reprise d'activité des lignes de fabrication prioritaires
    • la coordination et la communication entre les personnes et avec la cellule de crise
    • etc.

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Equipement en générateurs d'électricité et pompes de secours homologués et régulièrement contrôlés
      3%
    • Priorisation des mix de produits à fabriquer
      3%
    • Standardisation des process et des outils de production dès la phase de conception
      3%
    • Documentation claire, à jour et accessible des procédures de démarrage, de réglage, de conduite et de maintenance préventive (niveau 1 et 2) des machines
      3%
    • Constitution d’une task force pluridisciplinaire (rescue team composée de chefs d’équipe, d’opérateurs, de qualiticiens et de mainteneurs de haute volée) prête à intervenir pour dépanner, redémarrer, réimplanter ou modifier toute ligne de fabrication
      5%
    • Redondance des capacités industrielles sur un ou plusieurs ateliers alternatifs ou sites de production jumeaux parmi les usines du groupe
      5%
    • Identification de sous-traitants qualifiés et périodiquement réévalués en situation normale capables de produire une partie des volumes stratégiques
      3%
    • Gestion d’un stock centralisé, fiable et optimum de pièces détachées stratégiques
      3%
    • Maintenance prédictive des moyens de production critiques
      3%
    • Signature de contrats de service (SLA) avec les prestataires de maintenance et les fournisseurs de machines et de pièces détachées précisant les opérations, les machines et les pièces de rechange critiques, les besoins en stock de sécurité et les délais de dépannage
      3%
    • Révision périodique des contrats de maintenance et des listes de prestataires de maintenance et de fournisseurs de pièces détachées
      3%
    • Tableau de bord de surveillance des capacités industrielles critiques, des couvertures de stock de pièces de rechange stratégiques, des délais de réaction, ...
      3%

    Eléments d’objectivation

    • Visu des générateurs d'électricité et des pompes de secours
    • Etat documenté et à jour des capacités réelles des machines et des ateliers stratégiques
    • Matrice de polyvalence et polycompétence des équipes de production
    • Matrice de polyvalence/duplication des machines ou des lignes de fabrication
    • Liste des ateliers et des sites jumeaux
    • Procédures de démarrage, de réglage, de conduite et de maintenance de niveau 1 et 2 des machines sur les postes de travail
    • Plans de surveillance, de continuité, d'interruption et de reprise d'activité des lignes de fabrication prioritaires
    • Liste des produits prioritaires à fabriquer en cas de chute des capacités industrielles
    • Task force industrielle (membres, fonctions, astreintes, dernier rapport d’intervention)
    • Liste des sous-traitants de secours qualifiés et liste des derniers OF livrés
    • Tableau de bord de suivi des capacités industrielles critiques nominales et alternatives
    • Modélisation et suivi des capacités réelles de production incluant l’analyse et la simulation des risques de perturbation
    • Etat des stocks de pièces de rechange montrant les quantités disponibles et leur localisation
    • Plans de maintenance préventive et prédictive
    • Contrat de service (SLA) avec les prestataires de maintenance et les fournisseurs de pièces détachées
    • Fréquence de révision des contrats de service et des listes des prestataires de maintenance et des fournisseurs de pièces détachées

    Observations

    Fonctions compétentes

    Direction Supply Chain, Direction des Opérations

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  • 5.6 - Sécurisation de la distribution

    Anticipation de la perte partielle ou complète d’un entrepôt par la capacité à rebondir sur une plateforme bis, à l’équiper en matériels de stockage et de manutention adaptés, à redéployer les systèmes et outils informatiques, à mobiliser une équipe opérationnelle, à reconfigurer les plans transport, à rerouter les stocks, les préparations de commandes et les expéditions, à prévenir les clients et les transporteurs, etc.
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    Débutant

    En cas de perturbation majeure (panne électrique, informatique, incendie, mouvement social, ...), l’entreprise est prise au dépourvu et réagit au plus pressé.

    Par exemple, en cas de panne informatique, les commandes clients sont collectées par téléphone et retranscrites sur papier pour les préparateurs de commande. Dans l’urgence, des cahiers ou des feuilles volantes sont distribuées pour la saisie manuscrite des réceptions, des préparations de commande et des expéditions. Mais les informations reportées sont incomplètes, en partie illisibles ou tronquées, ce qui ne facilite pas les ressaisies informatiques une fois l’incident résolu.

    En cas défaillance d'un transporteur, l’entreprise recherche en urgence des transporteurs locaux sans garantie de solution effective. 
    20%

    Basique

    L'entreprise a une connaissance générale et partielle des ressources, des équipements et des surfaces utilisés dans l'(les) entrepôt(s). Elle n'a pas mené d'analyse détaillée des process, des moyens et des spécifications d'exploitation.

    En cas de perturbation de l'(des) entrepôt(s) et/ou des livraisons, elle n'a pas de plan de secours mais elle mise sur la réactivité pour :
    • prévenir les clients et les transporteurs à partir d'une liste de contacts constamment mise à jour
    • remplacer les manques d'effectif par le recrutement d'intérimaires
    • remplacer les compétences spécifiques par des backups dûment formés et mobilisés parmi les managers, les chefs d’équipe et une partie des opérateurs

    En cas d’incendie ou d’inondation, l’exploitation de l’entrepôt est compromise voire bloquée sans solution de secours.
    20%

    Intermédiaire

    L'entreprise connaît parfaitement ses besoins en ressources d'entreposage (ressources humaines, matériels, surfaces) par typologie d'activité, de produits, de flux et de commandes ainsi que les exigences de ses clients.

    Elle a défini plusieurs mesures de prévention et de continuité d'activité en cas de pertubation majeure telles que :
    • Equipement d'un générateur d'électricité et d'une double ligne informatique
    • Contrat avec une agence d’interim connaissant parfaitement ses besoins pour le renforcement des équipes
    • Identification d’entrepôts bis internes ou externes en activité disposant d’équipements, de process et de capacités disponibles adaptés à ses besoins vers lesquels les stocks et les préparations de commande pourraient être transférés
    • Entretien quotidien d’un réseau de transporteurs diversifié et flexible dont elle connaît les spécificités, les moyens, les agences, les rayons d’action, etc.

    Mais ces mesures ne permettent pas d'anticiper toutes les situations de crise et restent insuffisamment détaillées pour être directement applicables.
    25%

    Avancé

    La Supply Chain anticipe constamment le risque de paralysie de ses entrepôts en :
    • sachant prioriser en moins d’une heure les clients, les mix de produits et les quantités à servir en fonction des stocks disponibles et planifiés
    • connaissant en temps réel les capacités disponibles d’entrepôts tiers dûment qualifiés sur la base de cahiers des charges prédéfinis
    • sachant réallouer rapidement les transporteurs par rapport aux nouveaux points d’enlèvement et des clients à livrer
    - ...

    Dans l'hypothèse d'un transfert des stocks et des activités de préparation de commandes et d'expédition dans un autre entrepôt (suite à un incendie ou une inondation), une procédure de mise à l'arrêt de l'entrepôt sinistré et un plan de continuité détaillé ont été décrits avec les services compétents (responsable Incendie, maintenance, RH, DG, ...) pour définir :
    • les rôles et responsabilités
    • les modalités de déclenchement de l'arrêt et du transfert d'activité
    • les actions de protection des personnels, des biens, des stocks, ... et de limitation des dégâts
    • la coordination et la communication entre personnes et avec la cellule de crise
    • les besoins en équipements et matériels logistiques et informatiques
    • les équipes à mobiliser, à coordonner, à loger, etc.
    • la planification et la coordination du déménagement et du routage des stocks vers le nouvel entrepôt
    • la planification et la coordination de la reprise d'activité
    • la coordination opérationnelle avec les transporteurs et les clients impactés
    • ...

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Modélisation et visibilité en temps réel des stocks et des flux de préparation de commandes et de livraison incluant l’analyse et la simulation des risques de perturbation
      3%
    • Signature de contrats de service (SLA) avec les fournisseurs et les prestataires de maintenance des équipements, des engins de manutention et des terminaux portables 
      3%
    • Révision périodique des contrats de maintenance et des listes de prestataires de maintenance et de fournisseurs de pièces détachées
      3%
    • Capacité à organiser le déménagement de l’entrepôt selon un mix produits prédéfini dès la 1ère heure de l’alerte et à router la production vers l'entrepôt de substitution
      5%
    • Capacité à démarrer un entrepôt externe en activité voire un entrepôt vide en moins de 48 heures à partir d’une ligne informatique sécurisée, d’un serveur, d’une copie de la base de données, des logiciels d’exploitation WMS et TMS, des managers et des opérateurs requis, de matériels adaptés, etc.
      5%
    • Constitution d’une task force logistique pluridisciplinaire (rescue team composée de chefs d’équipe, d’opérateurs et de gestionnaires de flux de haute volée) capable d’intervenir à tout moment (nuit, week-end, congés) pour déménager un entrepôt, implanter, équiper et organiser toute plateforme de substitution, reparamétrer et optimiser les plans transport à l’aide d’outils d’aide à la décision, définir et communiquer les dates et les heures de ramasse et de livraison aux transporteurs, prévenir les clients, etc. 
      5%
    • Tableau de bord de suivi des capacités logistiques nominales et alternatives, des taux de service client, des couvertures de stock, ...
      3%
    • En cas de crise, maintien au minimum de 60 % des livraisons auprès des clients stratégiques (80 % du CA) dès la 1ère semaine
      4%
    • En cas de crise, maintien au minimum de 80 % des livraisons auprès des clients stratégiques (80 % du CA) dès la 1ère semaine
      4%

    Eléments d’objectivation

    • Listes actualisées des contacts-clés, des clients et des transporteurs
    • Liste des backups de l'entrepôt
    • Plan d’implantation, carte d’entrepôt, liste des matériels en place, ressources internes, etc. par typologie de produits, de flux et de commandes
    • Contrats de service (SLA) avec les fournisseurs et les prestataires de maintenance des équipements, des engins de manutention et des terminaux portables
    • Visu des générateurs d'électricité, des pompes de secours et de la double ligne informatique
    • Cahier des charges logistiques
    • Contrat d’interim
    • Liste des clients et des produits prioritaires
    • Liste des entrepôts bis conformes aux besoins de l’entreprise
    • Connaissance en temps réel des capacités disponibles d'entrepôts bis
    • Liste des transporteurs habituels
    • Protocole de déménagement d'entrepôt
    • Protocole de démarrage d'un nouvel entrepôt
    • Démonstration d’une réallocation rapide des plans transport
    • Task force logistique (membres, fonctions, astreintes, dernier rapport d’intervention)
    • Outil de modélisation, de visibilité et de simulation des stocks et des flux
    • Tableau de bord de suivi des capacités logistiques nominales et alternatives
    • Lors de la dernière crise majeure, % des commandes livrées aux clients stratégiques dès la 1ère semaine

    Observations

    Fonctions compétentes

    Direction Supply Chain, Responsable Logistique, Responsable entrepôt

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  • 5.7 - Sécurisation informatique

    Sécurisation du système d’information, des postes informatiques fixes et mobiles, des appareils connectés, des capteurs, des connexions et des échanges de données informatisés par la mise en place d’une politique, de processus, de procédures et de moyens organisationnels et techniques visant à lutter contre les pannes, les pertes de données et les risques de cyberattaque.
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    10%

    Débutant

    Aucune pratique de prévention des risques informatiques n’est formalisée.

    Les actions de protection contre les risques de cyberattaque ou de perte de données se limitent à des mesures de premier niveau telles que :
    • mots de passe pour accéder aux outils informatiques et aux applications
    • pare-feux et antivirus
    • sauvegardes périodiques
    20%

    Basique

    Il n’existe pas de responsable de la cybersécurité.

    Mais sous l’impulsion du Service Informatique, un certain nombre de bonnes pratiques sont en place pour :
    • contrôler les accès
    • assurer la disponibilité des applications
    • protéger les appareils informatiques fixes et mobiles, les réseaux de communication, les système d'exploitation et les données 

    ... face aux risques de cyberattaque, de vol et de perte de données.
    20%

    Intermédiaire

    L’entreprise a défini une politique, des processus et des procédures de maintenance informatique et de cybersécurité s’appuyant sur des normes et des bonnes pratiques internationales que la Direction des Systèmes d’Information évalue et met à jour en fonction des exigences métiers et de l’évolution des menaces et de la technologie.

    La Direction Supply Chain est régulièrement informée des risques et des menaces potentielles et veille à la bonne application des règles de cybersécurité dans l’ensemble de ses services.

    Les fiches de fonction des acteurs de la Supply Chain comportent un volet cybersécurité et chacun(e) est régulièrement sensibilisé(e) aux bonnes pratiques dans les rôles et les responsabilités qui lui sont assignés.
    25%

    Avancé

    La gestion des risques de panne informatique et de cybersécurité fait partie de la culture de l’entreprise.

    Elle s’appuie un référentiel d’identification, d’évaluation et de gestion des risques de cybersécurité (par exemple le framework défini par le NIST) pour renforcer la résilience de ses infrastructures informatiques selon une approche cohérente et itérative.

    La Direction Supply Chain s'assure de la bonne application des règles de cybersécurité dans l’ensemble de ses services et participe activement à la cartographie des risques informatiques et de cybersécurité sur l’ensemble de la chaîne logistique interne et externe incluant les échanges de données avec les clients, les fournisseurs, les prestataires logistiques et les partenaires tiers.

    Pour chaque risque identifié et documenté, elle connaît les plans d'intervention et participe à des tests de récupération des données et/ou des systèmes potentiellement impactés.

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Authentification des utilisateurs et des appareils en service
      1%
    • Gestion des droits d’accès aux appareils, aux applications et aux installations aux seuls utilisateurs, activités et transactions autorisés
      1%
    • Couplage de l’annuaire d’entreprise avec la gestion des droits d’accès (contrôle annuel de la validité des accès, décommissionnement automatique des personnes ayant quitté l’entreprise)
      1%
    • Protection active à l’aide de pare-feux, chiffrement des données, antivirus, etc. des appareils informatiques fixes et mobiles, de données et des réseaux de communication
      1%
    • Mise en place de mécanismes de contrôle d’intégrité des appareils, des logiciels et des informations
      1%
    • Unicité des bases de données jamais transmises aux prestataires et partenaires
      1%
    • Sauvegardes du système d’information régulièrement effectuées, maintenues et testées
      1%
    • Serveurs de backup prenant le relais en cas de crash informatique d’une base de données 
      1%
    • Maintenance d’une bande passante suffisante garantissant un accès rapide aux applications et aux données
      1%
    • Séparation des environnements de développement et de test de l'environnement de production
      1%
    • Surveillance du personnel, des connexions, des appareils et des logiciels non autorisés
      1%
    • Détection automatique des codes mobiles non autorisés et des codes malveillants
      1%
    • Inventaire de tous les postes informatiques, capteurs, applications, plateformes logicielles internes et externes, etc. utilisés par la Supply Chain
      1%
    • Maintenance et réparation des appareils et des logiciels dûment enregistrées, documentées et archivées
      1%
    • Cartographie des modèles et flux de données
      1%
    • Identification, documentation et évaluation des principales menaces, vulnérabilités, vraisemblances et impacts potentiels pour déterminer et prioriser les niveaux de risque
      1%
    • Mise en place, maintenance et test de processus de détection des événements anormaux 
      1%
    • Application de protocoles visant à empêcher l'expansion d'un événement, atténuer ses effets et résoudre l'incident
      1%
    • Définition, mise en place et test de plans d'intervention (réponse aux incidents) et de processus et procédures de récupération garantissant la restauration des systèmes ou des actifs affectés par des incidents informatiques
      1%
    • Séparation des responsabilités dans l’administration des machines et des systèmes (risque homme-clé système)
      1%
    • Définition et maintien d’une liste de fournisseurs/prestataires informatiques et de pays autorisés et/ou proscrits
      1%
    • Demande de certificat de conformité et de label qualité aux fournisseurs et prestataires informatiques pour les matériels et services achetés
      1%
    • Signature de contrats avec des partenaires-clés respectant les mesures appropriées de prévention et de gestion des risques
      1%
    • Audit et évaluation a minima une fois par an des partenaires-clés en regard des normes réglementaires et de leurs obligations contractuelles
      1%
    • Planification et test de réponse et de récupération effectués avec les fournisseurs et les partenaires-clés
      1%

    Eléments d’objectivation

    • Politique de maintenance informatique et de cybersécurité
    • Fiche de fonction du Responsable Cybersécurité
    • Directive de bonnes pratiques informatiques et de prévention des risques de cyberattaque déclinée dans les fiches de fonction
    • Référentiel d’identification, d’évaluation et de gestion des risques de cybersécurité
    • Cartographie des risques informatiques et de cybersécurité sur l’ensemble de la chaîne logistique interne et externe
    • Autres éléments d'objectivation reprenant la liste des bonnes pratiques ci-contre

    Observations

    Fonctions compétentes

    Direction Supply Chain, DSI, Responsable Informatique

    Boîte à outils

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  • 5.8 - Cellule de crise

    En cas de crise ou de perturbation grave, activation d’une cellule de crise constituée d'un nombre restreint de personnes (principaux décideurs, responsable QHSE, experts au regard de la situation et du risque rencontré, responsable de la communication, représentants des ressources humaines, juristes, assureurs) et chargée de centraliser les informations, d'évaluer le risque et son évolution, d'anticiper les événements, de prioriser et de coordonner les actions, d'activer les plans de continuité, d'élaborer la stratégie de communication et d'assurer la communication interne et externe jusqu’à la mise sous contrôle et le retour à la normale de la situation.
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    Débutant

    L'entreprise n'a pas créé de cellule de crise et ne sait comment piloter une gestion de crise pour évaluer la situation, organiser la mise en sécurité des personnes et des biens, assurer la continuité des activités prioritaires, prendre les décisions explicites, donner des instructions aux équipes fonctionnelles et opérationnelles et maîtriser la communication interne et externe.

    En cas de crise, le Directeur Général convoque les membres du comité de direction. Mais aucun des membres n'a reçu de formation appropriée, ne connaît son rôle et ne possède de points de repères pour faire face à la situation.
    20%

    Basique

    L'entreprise a constitué une cellule de crise. Tous les membres ont reçu une formation générale et chacun sait en principe ce qu'il a à faire.

    Une salle de crise a été aménagée avec :
    • un plan d'accès
    • des moyens de liaison (visioconférence, messagerie instantanée, plusieurs lignes téléphoniques, alertes sonores et visuelles, etc.)
    • l'accès à l'Intranet
    • un poste de radio ou une TV pour suivre ce qui se dit à l'extérieur
    • l'organisation des moyens de restauration et d'hébergement 

    Un annuaire du personnel sur site et dans les autres sites est à disposition ainsi que les n° de téléphone des services de secours, des autorités extérieures (élu local, préfet, associations, ...), de la presse, etc.

    Mais la cellule de crise manque d'expérience et n'a jamais testé sa capacité à travailler ensemble, à traiter et à synthétiser un flot d'informations disparates, à vérifier les faits, à prendre des décisions, à soutenir les équipes terrain, à rédiger des communiqués de presse, à organiser des points presse, à résister à la pression, etc.  si bien qu'elle risque de se faire dépasser en cas de crise grave et complexe. 
    25%

    Intermédiaire

    Sur la base d'un dispositif d'alerte et d'astreinte permanent, la cellule de crise se constitue en moins d'1 heure sous la responsabilité d'un(e) directeur(trice) de crise prédésigné(e).

    Les membres de la cellule de crise connaissent leur rôle pour avoir fait plusieurs exercices et traversé quelques crises. L’ensemble des actions menées est enregistré dans un journal de bord.

    Mais les débriefings réalisés mettent en évidence des axes de progrès dans la structuration, le pilotage et l'exécution de la cellule de crise.

    Les retours d'expérience montrent aussi un manque de capacités :
    • de questionnement
    • de décryptage
    • d'anticipation
    • de synthèse (avec un langage clair, précis et concis articulé autour des points essentiels de la crise)
    • de coordination
    • de dynamique de groupe 
    ... pour faire face aux situations complexes.

    L'équipe en est consciente et s'est inscrite dans un programme d'apprentissage collectif où les aspects organisationnels seront développés ainsi que des aptitudes particulières face aux situations de stress.
    30%

    Avancé

    La cellule de crise suit depuis plusieurs années un programme d’apprentissage sous la responsabilité d'un "chargé de mission crise" ayant pour mission d'améliorer constamment les capacités décisionnelles, organisationnelles et techniques de la cellule de crise.

    Son organisation est claire et peut s'appuyer sur une ou plusieurs équipes restreintes telles que :
    • Equipe "Direction Générale"
    • Equipe "Opérations"
    • Equipe "Communication"
    • Equipe "Appui logistique"

    Les rôles et responsabilités de chaque équipe et les relations entre les équipes et avec le siège, les services internes, les PC avancés, les services de secours, la presse, les autorités, etc. sont clairement définis.

    Les équipes sont préparées collectivement à :
    • apprécier la nature, l'étendue et l'impact d'une perturbation à partir d'informations factuelles et recoupées
    • surveiller les effets de la perturbation et suivre l'évolution de la situation
    • anticiper les événements (analyse des signaux faibles, what if ? what next ?) 
    • établir des priorités (à commencer par la sécurité et la vie des personnes)- planifier et coordonner les actions
    • activer les plans de continuité
    • prendre des décisions explicites et donner des instructions aux équipes fonctionnelles et opérationnelles
    • élaborer le plan de communication interne et externe et communiquer avec les parties prenantes

    Le plan de crise est constamment amélioré ainsi que les procédures génériques, les check-lists, les tableaux de bord et les plans de continuité d'activité préparés en amont des crises.

    En cas de rupture de la chaîne logistique amont, interne et/ou aval, la direction opérationnelle de la cellule de crise est souvent confiée à la Direction Supply Chain pour sa maîtrise complète des flux, des stocks, des capacités industrielles et logistiques, des outils de simulation et des relations avec les clients, les fournisseurs et les prestataires logistiques.

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Mise en place d'un système de veille et d'évaluation des risques de crise complété d'un processus d'activation de la cellule de crise
      3%
    • Mise en place d'un dispositif d'astreinte avec désignation d'un(e) responsable de permanence muni(e) des coordonnées téléphoniques professionnelles et personnelles des membres de la cellule de crise
      3%
    • Constitution d'un vivier de "directeurs de salle de crise” et d'acteurs expérimentés pour la gestion de l'équipe "Opérations"
      3%
    • Définition et mise à disposition de la documentation utile : annuaire de crise, plan de crise, bilans-types d'impact d'activité, procédures et check-lits génériques, plans de continuité d'activité, plans d'interruption, plans de reprise, etc.
      3%
    • Formation et apprentissage du plan de crise et d'un référentiel commun de conduite de crise
      3%
    • Définition d'une fiche préformatée facilitant la description synthétique de toute situation d'urgence (pour diffusion interne et externe au démarrage de la crise) accompagnée d'e-mails et SMS d’alerte préformatés pouvant être envoyés à plusieurs destinataires
      3%
    • Tenue d'un journal de bord, formalisation des événements et des prises de décision (opposable juridiquement et envers les assurances), rédaction de points synthétiques à fréquence régulière
      3%
    • Recours à des experts spécialisés dans différents types de crise tels qu'un spécialiste en sécurité incendie, un consultant en cybersécurité, un juriste, etc.
      3%
    • Organisation de debriefings, de questionnements, de formations, de mises en situation et de retours d’expérience pour l'amélioration continue des capacités de gestion de crise
      3%

    Eléments d’objectivation

    • Lieu et organisation matérielle de la salle de crise
    • Liste des membres de la cellule de crise ou des équipes de crise
    • Rôle et missions des équipes "Direction", "Opérations", "Communication", "Logistique"
    • Description du dispositif de veille et d'astreinte
    • Grille d'aide à l'évaluation d'un risque de crise et processus d'activation de la cellule de crise
    • Annuaire de crise (contacts internes, services de secours, autorités extérieures, experts qualifiés, prestataires de service, presse, ...)
    • Fiche préformatée pour la description synthétique de toute crise avec liste d'e-mails et SMS prêts-à-envoyer
    • Plan de crise et documentation associée (dont procédures, check-lists, plans de continuité, d'interruption et de reprise d'activité, tableaux de bord, etc.) validés par la direction générale
    • Référentiel commun de conduite de crise
    • Journal de bord retraçant la succession des événements, les analyses de situation, les prises de décision, les actions entreprises et les résultats obtenus lors d'une crise récente
    • Programme d'apprentissage de la cellule de crise
    • Débriefings et plan d'amélioration continue de la cellule de crise

    Observations

    Dans le cas d’un sinistre ou d'un incident perturbateur majeur, en situation d’incertitude ou d’urgence pendant laquelle le processus de décision normal n’est plus adapté, la Cellule de Crise est la seule instance de l’entreprise devant avoir la capacité de décider.

    Celle-ci peut recouvrir des formes différentes mais les rôles entre la direction générale, la cellule opérationnelle et la direction de la communication doivent être clairement établis pour éviter toute confusion des rôles en situation réelle, cacophonie, perte de temps, erreur de jugement, implosion d'équipe et risque d'échec.

    L'une des solutions consiste à créer 4 équipes de crise complémentaires et interdépendantes :
    • Equipe "Direction Générale" en charge de fixer les grandes orientations, de veiller aux équilibres fondamentaux, d'arbitrer le cas échéant entre suspension et continuité d’activité, d’assumer les choix cruciaux
    • Equipe "Opérations" (son responsable est le(la) directeur(trice) de la salle de crise) ayant pour fonction de centraliser les informations, d'étudier les problèmes rencontrés, d'assurer la sécurité des personnes et des biens, d'assurer le fonctionnement des activités prioritaires au minimum en mode dégradé, d'assurer la coordination opérationnelle avec les clients les plus impactés, de soutenir les unités les plus exposées, de coordonner les actions, de piloter la reprise d’activité et le retour à une situation normale, de coordonner les actions, d'assurer la traçabilité des événements et des décisions, de faire des points de synthèse réguliers, de présenter à l'équipe "DG" les options étudiées pour les choix les plus délicats, de collaborer avec l'équipe "Communication", d'organiser le débriefing à chaud et à froid, etc.
    • Equipe "Communication" en charge de l'élaboration et la diffusion des messages internes et externes avec tous les publics en attente d’informations et du suivi des médias
    • Equipe “Appui logistique” fournissant aux 3 autres équipes les moyens techniques nécessaires à la bonne réalisation de leur mission

    Fonctions compétentes

    Direction de la Cellule de crise

    Boîte à outils

    Offreurs de solutions et de services

    © 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023
  • 5.9 - Exercices d'entraînement

    Capacité à reprioriser, à reconfigurer et à maintenir la Supply Chain en état de fonctionnement face à des risques majeurs par la conduite d'exercices d'entraînement régulièrement testés et éprouvés en grandeur nature avec tous les personnels concernés.
    L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTS

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    • La newsletter trimestrielle, le réseau, le colloque annuel
    5%

    Débutant

    L'entreprise n'effectue aucun exercice d'entraînement sauf pour le risque incendie.

    Les exercices d'évacuation incendie sont organisés 1 fois par an au siège, à l'usine et à l'entrepôt mais force est de constater qu'ils ne sont pas rigoureusement appliqués

    Au déclenchement de l’alarme, les évacuations connaissent des manquements par rapport aux consignes de sécurité. Alors qu'il faut quitter immédiatement son poste, gagner la sortie dans le calme, ne pas utiliser les ascenseurs, rester solidaire de son groupe, ne pas revenir en arrière, rejoindre le point de rassemblement, ne pas le quitter sans autorisation, etc., certaines personnes ne prennent pas le test suffisamment au sérieux et retardent le processus d'évacuation.

    Le comptage des effectifs au point de rassemblement est approximatif et les exercices d'évacuation manquent globalement d'efficacité.
    15%

    Basique

    Des départs de feu sont testés 1 à 2 fois par an dans chaque bâtiment. Sous la conduite du ou des responsables évacuation et du responsable de l’accueil des secours, ils démontrent la capacité à évacuer les lieux en moins de 6 minutes dans le calme selon les consignes décrites dans le registre sécurité. Le comptage des effectifs au point de rassemblement utilise les listes de présence ou un outil adapté. La durée de chaque exercice est mesurée en incluant le comptage. A l'issue de l'exercice, un commentaire succinct est effectué sur chaque point de rassemblement et des améliorations sont apportées en cas de besoin.

    En dehors des tests d'évacuation incendie, aucune autre procédure n'a été définie et n'est testée pour faire face à d'autre situation de crise.

    En cas de panne informatique, de rupture d'approvisionnement, de défaillance logistique, etc., l'entreprise mise sur la réactivité du personnel pour prévenir les clients impactés, trouver un dépannage providentiel, redistribuer les plans transport, etc. et limiter ainsi les impacts.
    30%

    Intermédiaire

    Les entraînements d'évacuation incendie sont rigoureusement menés dans toute l'entreprise. Ils sont doublés d'une formation du personnel sur les moyens d'extinction (extincteurs, robinets d'incendie armés (RIA), etc.) et sur la conduite à tenir dans des environnements de travail exposés à des risques d'incendie.

    Par ailleurs, plusieurs plans d'urgence et de continuité d'activité ont été définis. 

    Pour les tester, une équipe d'animation organise :
    • des exercices en salle permettant des répétitions à blanc sur documents
    • des tests pratiques de redémarrage de machines ou de lignes de fabrication, de bascule réelle d'un serveur à l'autre, de restauration des données, de récupération d'applicatifs, de reroutage du réseau, de temps de réponse de partenaires-clés, etc.

    Chaque exercice porte sur un événement perturbateur. Il est préparé selon un périmètre et des objectifs définis, des acteurs à réunir, un plan de déroulement de test, des procédures et des outils à mettre en oeuvre. Une fiche de suivi est remplie en cours d'exercice par l'équipe d'animation et un débriefing est organisé en fin d'exercice pour dresser un bilan et définir des actions d'amélioration.

    Mais les simulations de crise ne se déroulent pas en situation réelle (hormis les exercices d'évacuation incendie et les tests techniques) avec l'ensemble du personnel. La Direction Générale n'est pas impliquée et la cellule de crise n'est pas activée.

    Dans ces conditions, il est difficile de vérifier que les dispositifs prévus sont réalistes et efficaces. Le manque de pratique de l'organisation et du personnel ne permet pas à chacun(e) d'être confronté(e) à des situations dégradées ni d'expérimenter le rôle et la conduite à tenir en cas de crise.
    30%

    Avancé

    Un planning d'entraînement en situation réelle comportant des tests courts et spécifiques et des tests complets a été défini et validé par la Direction Générale.

    Des tests courts (mises en situation ciblées d'une durée de 1h à 1h30) sont organisés plusieurs fois par an et permettent de mesurer la capacité du système à se mobiliser, à se saisir d'une situation difficile et à faire usage de la cellule de crise et de ses outils.

    Des tests plus complets sont organisés pour entraîner les équipes à affronter la complexité. Dûment préparés par une équipe d'animation, les exercices suivent un plan d'entraînement de difficulté croissante (nature de la crise, nombre des paramètres, impacts multiples, nombre de personnes impliquées, etc.).

    Les exercices menés visent à :
    • reproduire les conditions d'une crise
    • tester le système d'activation
    • entraîner la cellule de crise 
    • mobiliser les personnes concernées
    • tester les plans de secours, de continuité, d'interruption et de reprise d'activité
    • recueillir des faits, observer les réactions, anticiper les événements, analyser les résultats
    • former les acteurs à surmonter les crises
    • améliorer les capacités de résilience

    En fin d'exercice, un questionnaire est remis à chaque participant pour recueillir ses réactions et les améliorations à apporter. Un débriefing à chaud et à froid suivi d'un retour d'expérience permet au groupe d'échanger ses impressions et de tirer les enseignements à capitaliser pour les prochains exercices.

    Un rapport écrit par l'équipe d'animation fait la synthèse du déroulement de chaque exercice, des résultats obtenus, du défriefing à chaud et à froid et des actions de perfectionnement décidées.

    Les exercices d'entraînement se succèdent. Ils incluent la Supply Chain et permettent à l’entreprise d'améliorer son système de gestion de crise et les capacités de réponse de la Supply Chain.

    Bonnes pratiques complémentaires

    • Sensibilisation du personnel à la terminologie et aux fondamentaux de la gestion de crise, aux plans de secours, aux plans de continuité d’activité, etc. La sensibilisation a pour objectif de présenter les plans et les outils de continuité en place, l’organisation et les réflexes à avoir en cas de crise, les crises passées vécues par l’entreprise et les règles à suivre en cas de crise
      5%
    • Ateliers de formation suivis annuellement par les membres de la direction, les acteurs des cellules de crise, le middle management et différents responsables ayant un rôle actif dans la gestion de crise sur différents risques potentiels (panne informatique, rupture d'approvisionnement, arrêt de production, défaillance logistique, sinistre, etc.) visant à roder l'organisation, à appliquer les procédures et modes opératoires, à mettre en oeuvre des plans de secours et de continuité, à éprouver les capacités de décision, de gestion, de coordination et de communication de la cellule de crise, etc.
      5%
    • Questionnaire d'évaluation des tests d'évacuation incendie soumis au personnel à l'issue de chaque exercice avec diffusion des résultats à tous les participants ainsi qu'aux absents
      5%
    • Suivi d'un tableau de bord montrant le % de personnes sensibilisées et formées, le taux d'exercices réalisés, la durée des tests d'évacuation incendie, le taux de succès des tests
      5%

    Eléments d’objectivation

    • Support de sensibilisation à la gestion de crise renfermant les notions-clés, la politique, l'organisation et les moyens mis en oeuvre par l'entreprise, les principes de continuité d’activité en cas de sinistre ou d’événement perturbateur, les règles de conduite à tenir, etc.
    • Programmes de formation au risque incendie
    • Programmes de formation à la gestion de crise et à la continuité d'activité sous forme d'ateliers pratiques
    • Planning d'exercices d'entraînement (mix de tests courts et complets)
    • Procédure d'évacuation incendie et outils connexes (organisation, planification, résultats, plan d'actions)
    • Plans de déroulement de tests d'entraînement
    • Questionnaires d'évaluation des tests d'évacuation incendie et des exercices d'entraînement en situation de crise
    • Rapport de synthèse d'un ou plusieurs exercices impliquant la Supply Chain réalisés au cours des 12 derniers (du plus simple au plus complexe impliquant la direction générale et la cellule de crise)
    • Tableau de bord de suivi du % de personnes sensibilisées/formées, du taux d'exercices réalisés, du taux de succès des tests, etc.

    Observations

    Fonctions compétentes

    Direction Supply Chain, Responsable du Plan de Continuité d'Activité

    Boîte à outils

    Offreurs de solutions et de services

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