Un(e) Supply Chain Manager couvre une grande partie du processus Supply Chain (70 %) depuis l’entrée des commandes (Customer Service) jusqu’à leurs livraisons en passant par :

Il(elle) n'est pas membre du Comex/CoDir et n'influence pas la stratégie de l'entreprise.

Il(elle) est le plus souvent rattaché(e) à la direction commerciale ou industrielle. 

Définition d’un modèle opérationnel, d’une feuille de route (12 mois) et d’objectifs Supply Chain alignés sur les objectifs commerciaux et financiers de l’entreprise.

Les orientations considérées sont principalement commerciales et économiques et n'intègrent pas les aspects sociaux et écologiques. Elles visent à soutenir les ventes, à accompagner le lancement des nouveaux produits, à développer les parts de marché et à réduire les coûts.

Les stratégies Supply Chain sont élaborées par la fonction Supply Chain mais elles sont évaluées et validées par la direction commerciale, industrielle ou achats dont elle dépend.

L'entreprise a cartographié son schéma directeur de distribution depuis ses entrepôts jusqu'aux points de livraison clients dans le but d'améliorer son niveau de service tout en réduisant ses coûts logistiques.

Elle connaît :

Le schéma directeur logistique est optimisé en regard des objectifs de service, de stock et de coût.

Mais il offre une vision partielle des flux faute d'intégration des sources d'approvisionnement, des usines et des sous-traitants.

Il n'intègre pas les dimensions sociales et environnementales.

La Supply Chain est organisée par fonctions (Stratégie Supply Chain, Service Client, Transport, Entrepôt, Prévisions de vente, Planification, Approvisionnements) mais 1 ou 2 processus échappe(nt) à son contrôle. Par exemple, l'administration des ventes dépend de la direction commerciale ou les approvisionnements sont rattachés aux Achats.

Selon les cas, elle n'est pas responsable de la promesse client, des plannings de production, des approvisionnements ou des stocks, ce qui la prive d'une partie des leviers d'action et la place face à des incohérences.

Ceci dit, les services Supply Chain, même s'ils ne sont pas au complet, sont orientés clients, coordonnés par des responsables d'équipe et animés à l'aide de rituels réguliers pour maximiser la satisfaction des clients tout en optimisant les flux et les ressources industrielles et logistiques. 

Rappelons ici que le(la) directeur(trice) ou Supply Chain Manager n'est pas directement rattaché(e) à la direction générale et n'est pas membre du CoDir (cf. critère 7.1 Direction Supply Chain), ce qui limite son influence et ses marges de manoeuvre.

La formalisation du processus Supply Chain n'est pas terminée. Environ 50 % des activités de planification, d'exécution et de maîtrise des flux sont cartographiées et documentées sous forme de logigrammes et/ou du SIPOC montrant les responsabilités, l'enchaînement des activités, les données d'entrée et de sortie et les interactions entre les acteurs internes et externes du processus.

Plusieurs procédures et modes opératoires ont été rédigés essentiellement pour les activités critiques.

Un référent existe pour chaque processus afin d'en garantir la bonne application, le respect des procédures et l'atteinte des objectifs.

L’entreprise a mis en œuvre un ERP pour le pilotage et l'exécution des commandes, des stocks, de la production et des approvisionnements ainsi qu'un WMS (Warehouse Management System) pour le pilotage de son(ses) entrepôt(s).

Mais les modules décisionnels APS (Advanced Planning & Scheduling) ne sont pas pleinement utilisés. Par exemple, les prévisions de vente sont réalisées à grosses mailles pour prévoir les besoins en ressources (personnel, capacités industrielles et logistiques, sous-traitance), ce qui ne permet pas de planifier et d'ordonnancer finement les ordres de fabrication et d'approvisionnement ni de calculer le disponible-à-vendre (Available-To-Promise ou Capable-to-Promise).

Les programmes directeurs de production et d'approvisionnement sont gérés sur Excel et partiellement interfacés avec l'ERP.

Un processus S&OP est en place mais il n'est pas non plus intégré à l'ERP (géré sur Excel).

L’entreprise a mis en place un tableau de bord Supply Chain pour le suivi et l’analyse à fréquence régulière (semaine ou mois) de plusieurs indicateurs alignés sur les objectifs stratégiques commerciaux et financiers.

Les indicateurs sont définis et calculés selon les standards de l'APICS et de l'interprofession dans le but de se benchmarker. Les objectifs définis sont atteignables (indicateurs SMART).

Ils permettent de mesurer l'évolution des volumes traités (indicateurs d'activité) et des performances du service client, des opérations (entrepôt et transport), de la planification, des approvisionnements et des retours.

Exemples d'indicateurs suivis : 

La maturité de la Supply Chain est connue au niveau global et détaillé des critères d'excellence du référentiel Supply Chain +

Une feuille de route a été définie sur la base des résultats d’évaluation, d’audit et/ou de certification de la Supply Chain.

Un(e) référent(e) a été désigné(e) pour suivre sa mise en œuvre et organiser des revues périodiques (2 à 3 fois/an).

Il(elle) maintient la bibliothèque des éléments d'objectivation pour chacun des critères du référentiel, met à jour les scores de maturité sur la base des progrès enregistrés et prépare le renouvellement de la certification tous les 3 ans.