Supply Chain + EFFICIENTE
-
2.1
Planification stratégique
-
2.2
Planification tactique (MRP)
-
2.3
Planification tactique (DDMRP)
-
2.4
Ordonnancement
-
2.5
Intralogistique
-
2.6
Gestion d'entrepôt
-
2.7
Gestion du transport
-
2.8
Gestion des flux import-export
-
2.9
Maîtrise des paramètres d'efficience
-
2.10
Coût logistique et Budget
-
2.11
Optimisation des stocks et du BFR
-
2.1 - Planification stratégique
Planification à long terme (2 à 5 ans selon les secteurs d'activité) de la production et/ou de la distribution par famille de produits pour l'anticipation, la simulation et l'optimisation des besoins en ressources industrielles, logistiques et financières sur la base d'un processus itératif et collaboratif (S&OP/IBP) impliquant l'ensemble des directions de l'entreprise au cours duquel un consensus est établi entre les objectifs de vente, les objectifs financiers et les ressources internes (capacités de production, surfaces d'entreposage, niveaux de stock, main-d'œuvre, ...).L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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0%Débutant
NewAucun processus de Planification Industrielle et Commerciale (PIC ou S&OP) n’est utilisé pour anticiper la demande et disposer d’un délai suffisant pour adapter les équipes et les moyens de production aux besoins du marché.
Seul le budget annuel, établi à partir des prévisions commerciales par famille de produits, permet de déterminer les besoins en capacités de production et de décider des investissements.
Faute de vision stratégique, la planification à court terme est préférée à la planification moyen et long terme.25%Basique
NewDes analyses charges/capacités sont réalisées principalement sur les ressources critiques sur un horizon de 12 mois découpés en mailles mensuelles.
Menées par la direction industrielle, elles s'appuient sur les prévisions de vente définies par les commerciaux d'une année sur l'autre et sur les capacités de production.
La fréquence des révisions est au mieux trimestrielle et consiste à analyser les écarts entre les volumes réalisés et les prévisions de vente annoncées, les cas de surcharge rencontrés et les niveaux de stock pour définir les plans de production des prochains mois et les ressources nécessaires.
Le processus manque de robustesse mais il permet d'apprécier globalement le taux d'occupation des machines critiques et de résoudre à l'avance les problèmes capacitaires tout en adressant les besoins en capacités de production et en investissements.
En cas de dérive importante des prévisions de vente et/ou des capacités industrielles (perte de productivité ou de rendement), des plans d'actions sont définis et mis en oeuvre pour améliorer la situation.
En dehors du taux d'occupation des machines, aucun autre indicateur de pilotage n'est suivi.25%Intermédiaire
NewUn processus de planification stratégique S&OP est en place.
Il part du plan stratégique de l'entreprise et permet d'équilibrer les charges/capacités par famille de produits à la maille mensuelle sur un horizon minimum de 18 mois.
Il est piloté par la Supply Chain qui collecte l'ensemble des entrants auprès des différents départements et anime la réunion de réconciliation à une fréquence le plus souvent mensuelle en présence de la Direction Générale et des fonctions Commerce, Marketing, Production, Achats, Finance et Ressources Humaines autour du même objectif et des mêmes chiffres.
L'approche s'appuie sur les prévisions commerciales et les plans marketing traduits en familles technologiques via les macrogammes et consiste à projeter les besoins de production (exprimés en heures) par ligne de fabrication ou centre de charge tout en anticipant les approvisionnements en composants et en matières premières via les macronomenclatures.
Les volumes de stock sont également planifiés à moyen-long terme pour anticiper les besoins en capacité de stockage et en financement de stock dans le cas de produits saisonniers ou de campagnes commerciales nécessitant de préconstituer des stocks importants en amont des ventes.
Ici, le S&OP permet de piloter l'activité de l'entreprise par les volumes et vise à lisser la production par l'équilibrage des charges/capacités (avance de production, passage en 2x8, recours à l'interim, sous-traitance, augmentation des approvisionnements ou, en cas de chute des ventes, réduction des ressources planifiées).
Les prévisions d'activité à long terme permettent aussi d'anticiper les investissements en machines, en surfaces de stockage, en extension ou construction d'usine et d'entrepôt, en terrain à acquérir, etc.
Indicateurs de pilotage :- Adhérence du plan par rapport au mois précédent
- Fiabilité et biais des prévisions de vente
- Taux de service client
25%Avancé
AvancéUn processus de planification stratégique IBP (Integrated Business Planning) est en place.
Il dépasse le S&OP classique en le complétant d'une dimension financière, ce qui permet de synchroniser les plans commerciaux, opérationnels et financiers.
Aligné sur le plan stratégique de l'entreprise et porté par la Direction Générale, il offre une vision business (CA, marge, BFR, etc.) à l'ensemble des membres du CoDir tout en équilibrant les charges/capacités et en anticipant les investissements (machines, usines, entrepôts, compétences) sur un horizon de plusieurs années (2 à 5 ans selon les types d'industrie).
Il couvre toutes les activités de l'entreprise, tous les marchés, toutes les familles de produits et toutes les capacités critiques d'approvisionnement, de production et de distribution tout en étant étendu aux clients, aux fournisseurs et aux prestataires logistiques majeurs.
Ce processus est réalisé à une fréquence le plus souvent mensuelle avec un cadencement hebdomadaire des revues suivantes :
Etape 1 : Product Review où Marketing, R&D, Commerce et Supply Chain échangent leurs inputs concernant le portefeuille produits et les calendriers de lancement, de substitution et d'arrêt produit
Etape 2 : Demand Review où les prévisions de vente, les plans promotionnels, les plans d'assortiment, etc. sont partagés et validés entre les prévisionnistes et les commerciaux
Etape 3 : Operations Review où les planificateurs et les usines calent les plans de production en fonction des capacités de production, des stocks prévisionnels, des calendriers RH et des plannings de maintenance
Etape 4 : Reconciliation Review où la Finance, le Contrôle de Gestion, le Commerce, le Marketing et la Supply Chain se réunissent pour échanger sur la traduction financière des plans de vente, de production, de stock et d’approvisionnement par rapport au budget et à des risques et opportunités potentiels. A ce stade, différents scénarios sont définis, valorisés et analysés en termes d'impact financier.
Etape 5 : IBP Review où les membres du CoDir (Marketing, R&D, Commerce, Production, Achats, Supply Chain, Finance, RH) présentent respectivement leur partie à la Direction Générale, discutent de scénarios et d'hypothèses en termes quantitatifs, capacitaires et financiers, évaluent les meilleures options et prennent des décisions communes.
Les données de sortie du processus sont :- Portefeuille produits & Plans de vente, de production, de stock validés par rapport au budget et aux objectifs financiers
- Analyses d'impact des risques et opportunités potentiels
- Plans d'actions spécifiques sur des ressources critiques
- Plan d'investissement
La Supply chain organise et anime les réunions (garant du respect du processus complet) en collaboration avec la Finance et le Contrôle de Gestion (valorisation des plans, consolidation des chiffres).
Indicateurs de pilotage :- Adhérence du plan par rapport au mois précédent sur un horizon à x mois selon les marchés (capacité à projeter un business)
- Fiabilité et biais des prévisions de vente
- Taux de service client
- Profitabilité, taux de croissance, part de marché, croissance, working capital
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2.2 - Planification tactique (MRP)
Planification à moyen terme des ressources de production (PDP) et/ou de distribution (DRP) par produit fini pour l'anticipation, l'optimisation et le pilotage des besoins d'approvisionnement, de production, de stockage et de distribution selon la méthode MRP-2.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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10%Débutant
NewL’entreprise utilise des outils manuels et statiques pour planifier la production.
Les plans de production sont établis sur un tableau mural ou une feuille de papier en fonction du carnet de commandes, des stocks disponibles et des objectifs de productivité.15%Basique
NewA l’aide d’un tableur, les plannings de production sont calculés sur la base du carnet de commandes, des plans commerciaux, des stocks disponibles et des encours saisis manuellement ou automatiquement.
L’anticipation des approvisionnements et des productions repose sur l’analyse des consommations moyennes et la prise en compte des plans commerciaux (promotions, lancement de nouveaux produits).
Le processus de planification industrielle est piloté par la Production à la maille hebdomadaire sur un horizon de quelques mois.
Le calcul des besoins nets est effectué manuellement.
Aucun processus de planification des ressources de distribution n'est appliqué pour anticiper et optimiser les ressources d'entreposage, de préparations de commande et de transport. Celles-ci sont gérées d'une semaine sur l'autre en fonction de l'évolution du carnet de commandes.25%Intermédiaire
NewL'entreprise utilise un système de planification intégré où, toutes les semaines, le PDP (Programme Directeur de Production) est régénéré et propose, pour chaque référence de produit fini, les quantités à produire en fonction des prévisions de vente, des stocks disponibles et des encours sur un horizon de 12 à 18 semaines.
Un Calcul des Besoins Nets (CBN) est effectué automatiquement pour déterminer les propositions de fabrication et d'approvisionnement.
Les propositions de fabrication sont analysées par le Responsable PDP avant d'être traduites en Ordres de Fabrication (OF) pour réserver de la charge machine et préparer la fabrication des produits tout en anticipant les besoins matières.
L'analyse des charges/capacités est effectuée manuellement, le plus souvent à l'aide d'un tableur, sur les lignes de fabrication les plus importantes et sur les ressources critiques (goulots d'étranglement).
Un seul scénario est généralement établi.
Le taux d'adhérence des plannings de production est mesuré et challengé lors des revues hebdomadaires entre le responsable PDP et le responsable de Production. Il est tributaire des délais d'approvisionnement et de fabrication qui ne sont pas toujours maîtrisés.
Les écarts sont analysés, partagés et suivis d'actions correctives.30%Avancé
AvancéUn processus de planification de la production complet, formalisé et intégré est en place et repose sur un APS (Advanced Planning System) pour planifier et lisser la production de chaque produit fini à différents horizons (ferme, flexible et prévisionnel).
Il intègre le Programme Directeur de Production (PDP ou MPS), la vérification des charges globales (Rough Cut Capacity Planning), le Planning des Ressources de Distribution (DRP) et le planning de maintenance.
Il prend en compte les décisions du S&OP, les prévisions de vente, le portefeuille des commandes, les disponibilités des matières et ressources, les contraintes industrielles et logistiques, les programmes de maintenance et les objectifs de stock. Toutes les données d'entrée et de sortie sont fiables et disponibles.
A partir des gammes de fabrication, le PDP est effectué à capacité infinie et finie et permet le calcul et la visualisation des charges machines par rapport aux capacités disponibles selon différents scénarios.
Il simule le disponible à vendre et/ou le capable-to-promise tout en offrant aux commerciaux la possibilité d’accepter des commandes urgentes.
Les analyses hebdomadaires portent sur- la couverture de la demande client
- les charges/capacités
- les couvertures de stock/ressources critiques
- le taux d'adhérence du PDP
- la stabilité du PDP
- les écarts entre la somme des PDP et le S&OP
La mesure du taux d'adhérence est effectuée à court et moyen terme. A court terme, elle permet de mesurer la capacité de l'usine à respecter le contrat entre la production et le planning. A moyen terme, elle permet de savoir si les plannings sont réalistes en "collant bien" à la réalité industrielle.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.3 - Planification tactique (DDMRP)
Application de la méthode DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning) permettant de piloter les niveaux de stock, les opérations de production et les approvisionnements par la demande réelle des clients à l'aide de buffers, véritables amortisseurs des aléas de la Supply Chain.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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10%Débutant
NewL’entreprise utilise des outils manuels et statiques pour planifier la production.
Les plans de production sont établis sur un tableau mural ou une feuille de papier en fonction du carnet de commandes, des stocks disponibles et des objectifs de productivité.15%Basique
NewUne mise en œuvre basique de buffers DDMRP a été effectuée sur une partie du flux, le plus souvent à un niveau local usine, soit en utilisant un logiciel certifié, soit avec Excel ou un développement ad hoc.
Les principes du flux tiré sont orchestrés à partir d'une version simplifiée et pragmatique permettant d'obtenir des résultats rapides et encourageants.25%Intermédiaire
NewL’entreprise a mis en place un système DDMRP pour gérer la production et les approvisionnements d'une partie des produits en lien direct avec la demande des clients.
Plusieurs buffers de stock ont été paramétrés sur les produits finis. Ils sont ajustés de manière dynamique, au moins 1 fois par semaine, soit sur consommation moyenne journalière historique, soit sur prévision journalière moyenne, soit sur un mix des deux.
Les saisonnalités, les plannings de maintenance, les fermetures sont anticipés par l’ajustement manuel des buffers de stock.
Le calcul des besoins nets suit la logique de calcul de besoin découplé, c'est à dire que la propagation des besoins sur l'ensemble de la nomenclature est soumise à l'équation de flux disponible sur chaque point de découplage.
L'analyse des charges/capacités est effectuée manuellement, le plus souvent à l'aide d'un tableur, sur les lignes de fabrication les plus importantes et sur les ressources critiques (goulots d'étranglement).
Un seul scénario est généralement établi.
Le statut rouge/jaune/vert/bleu des buffers ainsi que des alertes d'exécution sont suivis dans le temps par les planificateurs et les responsables des parties prenantes. Dans l'atelier, si c'est pertinent, les ordonnanceurs pilotent les files d'attente et les réserves de capacité devant les ressources contraintes.
Un logiciel "DDMRP Compliant" validé par le Demand Driven Institute est utilisé.30%Avancé
AvancéLes équipes suivent le processus "DDS&OP" pour analyser les performances passées du modèle opératoire de flux tiré et projeter son fonctionnement futur sur la base de jeux de prévisions de vente. Les écarts sont analysés, partagés et suivis d'actions correctives pour l'amélioration continue du modèle.
La projection des buffers de stock permet d'identifier les risques de rupture ou de surstock du modèle opératoire et de l'ajuster à l'aide de facteurs d'ajustement planifiés pris en compte à l'horizon opérationnel pour déclencher les ordres de fabrication et d'approvisionnement, ce qui assure la cohérence entre horizons tactiques et opérationnels.
En parallèle, un RCCP basé sur la projection DDMRP est effectué et permet d'identifier les risques capacitaires. Ces risques sont traduits en actions, soit d'ajustement de la capacité, soit d'ajustement planifié des buffers de stock et de délai.
Les projections charges/capacités et les projections de besoins auprès des fournisseurs sont en cohérence avec le modèle DDMRP sur l'ensemble de l'horizon.
Ce processus est outillé avec un logiciel "DDS&OP compliant" selon les critères du Demand Driven Institute. Bien souvent, les 2 briques DDMRP et DDS&OP font partie d'un seul et même système d'information.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.4 - Ordonnancement
Ordonnancement et suivi de production visant à optimiser les ressources humaines, les machines et les mouvements physiques lors de la conduite des opérations dans le but de réduire les coûts de production tout en remplissant les objectifs de service.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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10%Débutant
NewL’entreprise ordonnance sa production sur la base de règles tacites tenant compte des commandes clients, des stocks disponibles et d’un schéma-type d’exploitation.
Les concepts de capacité finie, de gestion des priorités ou de file d’attente ne sont pas connus.
Le contrôle des avances/retards est effectué sporadiquement ou en fin de semaine.
Les changements sont acceptés dans l'horizon de l'ordonnancement.
Les urgences, les arrêts de production et les changements de planning sont fréquents et se soldent par des retards de livraison, des surstocks et des surcoûts de production.20%Basique
NewL'ordonnancement utilise un planning mural et/ou un fichier Excel sur lequel les OF sont planifiés jour par jour sur un horizon de 1 à 2 semaines.
Il est basé sur des standards de production (du plus petit au plus grand, montée des couleurs, opérations concomitantes, etc.) et des règles simples (contraintes industrielles principalement, contraintes clients peu ou pas intégrées). Les calculs de charges/capacités sont effectués au niveau de machines spécifiques et n'intègrent pas toutes les contraintes.
Les OF sont ordonnancés en fonction des capacités disponibles, des opportunités de regroupement et des impératifs de livraison.
Le suivi de production utilise des moyens rudimentaires (fiches de fabrication remplies manuellement) et ne permet pas de connaître instantanément l'avancement des OF.
Le contrôle des avances/retards est effectué au quotidien.
Les changements de planning sont fréquents et chronophages.20%Intermédiaire
NewUn processus d'ordonnancement pour les activités-clés de la production a été défini. Il découle du Programme Directeur de Production (PDP) et du Calcul des Besoins Nets (CBN).
L'ordonnancement est effectué à la maille journalière sur un horizon 1 ou 2 semaines glissantes et indique les dates de début et fin de chaque opération selon les gammes de fabrication en fonction des capacités disponibles.
Il s'appuie sur des règles d'ordonnancement basées sur des standards validés et maintenus, tenant compte des contraintes de production et des objectifs de service.
Un contrôle de disponibilité en composants, en capacités, en outillages et en compétences est réalisé en amont mais la situation n'est jamais complètement maîtrisée au moment du lancement des OF.
Le suivi de production utilise des écrans interactifs où sont déclarées manuellement les heures de début/fin de production et les quantités produites.
Des revues de production sont effectuées quotidiennement mais force est de constater que le taux d'adhérence des plannings est fluctuant en raison d'aléas et d'un manque de coordination entre la production et les services connexes (approvisionnements, qualité, maintenance, ...).30%Avancé
AvancéL’entreprise dispose d’un système d’ordonnancement et de suivi de production lui permettant de :- visualiser la charge de production poste par poste
- ordonnancer les OF selon différentes techniques de jalonnement
- mesurer lʼimpact d'événements inattendus
- simuler différentes hypothèses
- réordonnancer à capacité finie/infinie/répartie, au plus tôt, au plus tard
- mesurer les délais de fabrication, le taux d'adhérence, etc.
Les règles d’ordonnancement/ lancement sont orientées clients et tiennent compte des contraintes industrielles et logistiques. Le système intègre les priorités de production, les arrêts techniques planifiés, les changements de série, les formations, etc.
La faisabilité journalière est clairement démontrée et basée sur un calcul de charge/capacité des ressources et des compétences critiques. Appliquant les principes de la méthode OPT (théorie des contraintes), l’entreprise identifie et suit les postes goulets dont les capacités limitent les volumes de production. Elle a également défini différent points de passage sur la chaîne de valeur où les conditions d'exploitation sont étroitement surveillées.
Les programmes d'ordonnancement sont glissants et offrent une visibilité d'une à deux semaines pouvant s'adapter facilement aux fluctuations.
Ils sont également réalistes car ils impliquent toutes les parties prenantes (chef d'atelier, compagnons, approvisionneurs, qualité, maintenance, ...) concourant à l'exécution des OF en leur demandant d'anticiper et d'aligner leurs actions complémentaires plutôt que de tout faire reposer sur l'agent d'ordonnancement (qui ne peut tout maîtriser).
Les machines communiquent en temps réel avec le système d'ordonnancement via un MES (Manufacturing Execution System) en envoyant, pour chaque OF, l’heure de début/fin, le nombre de pièces produites et restantes, les contrôles qualité, la productivité, etc. ce qui permet de réagir rapidement à tout écart signalé.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.5 - Intralogistique
Selon les caractéristiques des produits, la taille des commandes, la typologie et la volumétrie des flux à réceptionner, stocker, préparer et expédier, les aires de manoeuvre et de stationnement des véhicules, les quais de réception/expédition, les zones de stockage, les aires de picking et de conditionnement, les zones d’expédition, etc. sont dûment dimensionnés et équipés de moyens de manutention, de stockage et de préparation adaptés (chariots élévateurs, transpalettes, gerbeurs, AGV, transstockeur, palettiers, racks dynamiques, rayonnages, cantilevers, outils de préparation de commandes, convoyeurs, systèmes de palettisation, filmeuses automatiques, etc.) dans le but de faciliter le travail des opérateurs, de fluidifier les déplacements et d’optimiser les process.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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5%Débutant
NewLes zones de réception, de stockage, de préparation des commandes et d’expédition, ainsi que les allées de circulation, n’ont pas fait l’objet d’étude de dimensionnement. Elles ne sont pas clairement définies ni signalisées par des marquages au sol ou en hauteur.
Il n’existe pas de système d’adressage des stocks si bien que les produits sont entreposés à différents endroits sans qu’on sache les retrouver facilement.
Les activités de stockage, de picking et de conditionnement utilisent des matériels rudimentaires.20%Basique
NewLes quais de réception et d’expédition sont distincts et localisés à distance suffisante pour éviter le croisement des flux d’entrée et de sortie.
Différents équipements de stockage sont utilisés en fonction des typologies de produits (armoires, étagères, rayonnages, palettiers, cantilevers, ...).
Les produits dangereux sont stockés dans des armoires/lieux ventilés équipés de bacs de rétention. En cas d’incompatibilité, ils sont stockés dans des lieux séparés.
L’entreprise utilise une méthode de stockage à emplacement fixe pour retrouver facilement la localisation des produits en stock.
Quels que soient les types et le nombre d'articles à prélever, le process et les moyens utilisés par les préparateurs de commandes sont peu ou pas différenciés.25%Intermédiaire
NewA partir des prévisions de vente, l’entreprise planifie et optimise à moyen-long terme ses besoins en ressources intralogistiques (capacités de stockage, surfaces de préparation de commandes, postes de contrôle, nombre de quais de réception et d’expédition, convoyeurs, matériels, etc.).
Elle a segmenté l'entrepôt en différentes zones de stockage en fonction de la rotation des produits et de leurs caractéristiques physiques (léger, lourd, volumineux, hors gabarit, sous température dirigée, etc.).
Un même article peut être stocké à plusieurs emplacements. Des solutions de stockage dynamique par gravité (systèmes par accumulation) et/ou des mix constitués d’un stock de masse et d'un stock de picking sont en place pour optimiser les surfaces de stockage.
Plusieurs process de préparation de commandes ont été définis et optimisés en fonction du type de commande et de la classe logistique des produits (A, B, C, hors gabarit, etc.) à préparer.
Les matériels utilisés sont en nombre suffisant et adaptés aux typologies de commandes à préparer et aux préparateurs eux-mêmes (aides au picking, gerbeurs électriques, réhausseurs de palettes, convoyeurs, postes de conditionnement, etc.).25%Avancé
AvancéToutes les ressources de l'entrepôt sont conçues et coordonnées pour faciliter le travail des opérateurs et la fluidité des marchandises depuis la réception jusqu'aux expéditions en passant par les systèmes de stockage fixes et dynamiques et les process de préparation de commandes.
Selon les typologies de commandes à servir pour plusieurs canaux de vente, l’entreprise utilise différentes installations automatisées de stockage, de préparation de commandes, de tri et de convoyage tels que des rayonnages palettes dynamiques haute densité desservis par un transstockeur et couplés à des shuttles 3D, des rayonnages cartons et bacs connectés à des stations de préparation via un système de navettes ou une flotte de robots 3D, des convoyeurs modulaires plug & play, des chaînes mécanisées, des postes de préparation goods-to-man, des machines d’emballage et de fermeture des colis (avec optimisation des volumes), etc.
Sont aussi utilisés des AGV ou LGV (chariots autoguidés) programmés pour effectuer des opérations de transfert, de stockage et de chargement/déchargement en toute autonomie.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.6 - Gestion d'entrepôt
Optimisation des activités d'entreposage à l'aide d'un logiciel de gestion d'entrepôt (WMS) de la réception à l'expédition des marchandises en passant par l'optimisation des volumes de stockage, des modes de préparation de commandes, des chemins de picking, des opérations de picking et de contrôle tout en permettant la traçabilité des commandes et des mouvements de stock, la gestion des ressources, la maîtrise des coûts et le suivi d'indicateurs d'activité en fonction des produits, de la charge, des stocks disponibles, des clients et des horaires de réception et d’expédition.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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NewL'entreprise ne dispose pas de solution de gestion d'entrepôt.
Les entrées et sorties de marchandises sont déclarées dans le système d'information pour tenir à jour un stock global par article sans prise en compte de l'adressage.
La gestion des emplacements et de leur contenu est inexistante ou au mieux gérée séparément dans un fichier Excel.
L'ensemble des activités de l'entrepôt (enregistrer une réception, mettre un produit en stock, préparer une commande, contrôler les préparations, faire un inventaire, expédier une commande, etc.) est géré manuellement à l'aide de cadenciers papier ou via des tableurs créés par l'entreprise.25%Basique
NewUne solution basique de gestion d'entrepôt est utilisée pour :- valider les réceptions et gérer les reliquats
- générer des étiquettes codes-à-barres
- cartographier le zonage de l'entrepôt et les emplacements de stock
- adresser les stocks à des emplacements fixes
- lancer des vagues de préparations de commande
- organiser des préparations multi-commandes
- gérer le FIFO
- lancer des inventaires et identifier les écarts de stock
- gérer manuellement les régulations de stock
- gérer des mouvements de stock entre emplacements
- envoyer le bon de livraison par e-mail au client
Ces fonctionnalités sont basiques et ne permettent pas d'optimiser le stockage et les préparations de commande.30%Intermédiaire
NewUn logiciel de gestion d’entrepôt (WMS) intégré au système d’information est utilisé.
Il couvre plusieurs fonctionnalités offrant de la flexibilité et des gains de productivité telles que :- Gestion dynamique des emplacements
- Gestion multi-emplacements (réserve et picking) pour une même référence article
- Aide à l'adressage des stocks de réserve et picking en fonction des caractéristiques des produits, de leur rotation, de la place disponible
- Paramétrage et gestion automatique du réapprovisionnement des stocks picking
- Paramétrage de plusieurs process de préparation de commandes différenciés (par commande, multi-commandes, monoligne/multilignes, tri/regroupement de commandes, hors gabarit, par zone ABC, …)
- Ordonnancement des vagues de préparation de commandes en fonction du poids, du volume, du nombre articles, du nombre de lignes, du reste à faire et des plans transport
- Calcul de précolisage (optimisation des remplissages UL et chariot)
- Optimisation des chemins de préparation
- Connaissance en temps réel des statuts de préparation (en attente, en préparation, expédiée)
- Gestion des inventaires tournants par article ou zone de l'entrepôt selon différents critères
- Gestion des SSCC et impression d'étiquettes article, colis, palette
- Traçabilité des mouvements de stock et des commandes clients
- Actualisation des classes ABC
Mais l'outil ne permet pas de suivre les temps, de calculer les productivités et les coûts par unité d'oeuvre (faute d'intégration du nombre d'heures travaillées). Ces éléments sont calculés dans Excel (non intégré, pas de continuum). Le suivi des heures, des productivités et des coûts est alimenté en permanence par les chefs d'équipe sur la base de saisies manuelles.20%Avancé
AvancéLes fonctionnalités du logiciel de gestion d'entrepôt (WMS) sont pleinement utilisées en comprennent des fonctionnalités avancées telles que :- Interfaces avec les transporteurs pour la gestion des plannings de rendez-vous en amont et en aval de l'entrepôt
- Application de plusieurs méthodes de picking selon la typologie des produits et des commandes (pick & pack, pick-to-light, put-to-light, goods-to-man, ...)
- Intégration à un WCS (Warehouse Control System) pour le pilotage et la synchronisation des systèmes de stockage et de manutention automatisés tels que les transstockeurs, mini-loads, shuttles, armoires de stockage verticale ou horizontale, carrousels, convoyeurs, sorters, chariots robotisés, étagère mobiles, AGV, etc.
- Optimisation des ressources de l’entrepôt en fonction des fluctuations de charge, des jours fériés, des capacités disponibles, des priorités clients, des plans de transport, des aléas, ...
- Gestion multi-entrepôts pour faciliter les transferts inter-sites
- Pilotage/monitoring des opérations en temps réel (suivi des encours, alertes, ...)
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2.7 - Gestion du transport
Planification, exécution et suivi des ordres de transport à l'aide d'un logiciel de type TMS (Transportation Management System) permettant la gestion des transporteurs, l'intégration des plans transport et des grilles tarifaires, l'optimisation des chargements et des tournées de livraison, le tracking des opérations, le suivi de l'activité, la préfacturation et la mesure des performances de livraison.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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10%Débutant
NewLes ordres de transport sont envoyés au fil de l'eau par téléphone ou par e-mail (mode réactif).
L'entreprise est essentiellement dans une logique de recherche des transporteurs les "moins disant".
Les informations et les factures de transport sont saisies dans le système d'information. Les documents transport sont édités ou remplis manuellement.
Il n’existe pas de mesure d’efficacité et de coût des opérations de transport.20%Basique
NewLes opérations de transport sont planifiées et optimisées à partir du carnet de commandes.
Une partie des enlèvements de marchandise se fait via des ramasses programmées mises en place avec un ou des transporteurs réguliers.
Les ordres de transport sont transmis par e-mail ou ressaisis sur le portail des transporteurs. Les étiquettes transport sont imprimées au format des transporteurs et les bordereaux de livraison sont édités. Les statuts de livraison sont suivis à partir du portail des transporteurs.
Les litiges de livraison sont enregistrés et suivis dans un tableur Excel.
Le rapprochement des factures de transport est effectué manuellement par rapport aux bordereaux de livraison avant que celles-ci ne soient saisies par la Comptabilité Fournisseur.
Le taux de service est mesuré pour une partie des livraisons ou des transporteurs. Les coûts de transport sont contrôlés 1 à 2 fois/an à mi exercice ou à l'occasion du budget. Mais aucune recherche des causes et plan d'actions ne sont menés pour améliorer les performances de transport.30%Intermédiaire
NewLes plans transport (horaires de départ/arrivée, délai de route, fréquence de livraison, ...) et les grilles tarifaires des transporteurs sont enregistrés dans l'ERP. Ils alimentent les outils internes (gestion commerciale, gestion d'entrepôt, comptabilité, ...) pour les demandes de cotation transport, l'attribution automatique des transporteurs les mieux placés, l'ordonnancement des préparations de commande, le contrôle des factures, etc.
Des prévisions de volumes sont envoyées aux transporteurs sur un horizon de plusieurs semaines ou mois glissants.
Les ordres de transport (OT) et les avis d'expédition sont envoyés par EDI respectivement aux transporteurs et aux clients.
Un module de préfacturation permet de précalculer les coûts de transport par position, de faciliter le contrôle des factures et de réduire significativement la charge administrative.
Les coûts de transport sont suivis par mode et par type de transport, par ligne de transport et par client.
Les litiges transport sont récupérés manuellement à partir des portails des transporteurs. Ils sont documentés et font l'objet d'une recherche des causes et des responsabilités.
Le taux de ponctualité et le taux de litige transport sont mesurés à fréquence régulière (a minima mensuellement).
Ils sont partagés aux transporteurs dans le cadre de revue mensuelle ou bimensuelle où ces derniers sont challengés par rapport au contrat.30%Avancé
AvancéL’entreprise utilise un logiciel TMS Chargeur (Transportation Management System) et/ou un logiciel de gestion de tournées intégré ou en mode SaaS pour la gestion et le pilotage de l'activité transport depuis la planification des OT jusqu'au contrôle de facturation.
Les fonctionnalités utilisées sont multiples et permettent d'optimiser les livraisons en minimisant l'empreinte carbone :- Intégration des plans transport et des grilles tarifaires
- Cartographie des points de livraison géocodés et des tournées de livraison
- Planification des ordres de transport (en fonction des commandes client)
- Simulation des schémas transport
- Optimisation des chargements et des tournées (avec ou sans mutualisation) selon différents critères de coût, qualité, délai et impact carbone
- Moteur d'optimisation multimodale
- Envoi automatique des ordres de transport
- Validation automatique des demandes de transport par les partenaires
- Préparation automatique du dossier transport (ordre de transport, packing list, certificats d'origine, certificats d'analyse, fiche de données de sécurité (FDS) (en anglais : Material Safety Data Sheet ou MSDS), divers documents douaniers, ...)
- Anticipation du chargement et du déchargement pour optimiser l'utilisation des quais de réception et d'expédition (interfaçage avec la gestion de rendez-vous de WMS)
- Tracking en temps réel des opérations de transport depuis la prise de rendez-vous jusqu'à la livraison avec calculs instantanés des distances, des temps de trajet et des ETA (grâce à l’informatique embarquée)
- Envoi automatique de notifications (SMS, alertes) aux clients sur les étapes du transport
- Paramétrage d'alertes en cas d'écart
- Intégration des anomalies et des réserves
- Préfacturation ou contrôle automatisé des factures
- Tableau de bord de suivi du taux de ponctualité, du taux de litige transport et d'indicateurs économiques et écologiques (coût/palette, coût/tonne, coût/client, t.km, émissions CO2)
- Automatisation des tâches récurrentes et des tâches programmées
Le suivi de chaque incident ou litige transport permet d’améliorer la satisfaction client et la relation avec les transporteurs.
Le suivi des performances et du respect du cahier des charges est permanent et fait l'objet d'échanges et de revues périodiques avec les partenaires de transport.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.8 - Gestion des flux import-export
Maîtrise des Incoterms, des droits de douane, des procédures simplifiées, des régimes douaniers particuliers, des garanties financières et du transport international pour le respect de la réglementation et l'optimisation des biens importés et exportés.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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10%Débutant
NewL'entreprise se limite à l'utilisation de l'Incoterm EXW (Ex Works = à la sortie de l'usine) en préférant mettre la marchandise à disposition de l'acheteur.
Elle pratique un peu de FCA Usine (Free Carrier, franco transporteur), lieu de livraison Usine.
Dans tous les cas, elle ne s'occupe pas des formalités de dédouanement et ne sait d'ailleurs pas qui dédouane ses marchandises (réalisées par les transitaires de ses clients).
Elle n'a aucune maîtrise fiscale ou logistique. Ce sont ses clients à l'étranger (les acheteurs) qui prennent toutes les décisions.
Elle ne maîtrise pas non plus les documents à fournir pour lesquels des erreurs de facturation, de liste de colisage et de déclaration d'origine sont fréquentes.
Les paiements sont effectués par anticipation ou à la commande par virement, sans connaissance d'autres possibilités de type garantie financière.
Ses compétences ne sont pas plus étendues sur les flux import qu'elle délègue à ses fournisseurs.
En définitive, elle s'expose à des pertes, à des redressements fiscaux (remboursement de TVA, acquittement de droits de douane, amende) tout en exposant ses clients à des amendes en cas d'erreur ou de fraude sur les origines ou les valeurs.20%Basique
NewL'Ex Works est moins utilisé au profit du FCA, voire du FCA port ou aéroport Europe. Exceptionnellement, le DAP (Delivered At Place, rendu au lieu de destination) est utilisé pour des exportations.
L'entreprise entretient quelques contacts avec les transitaires de ses clients mais elle n'a pas de transitaire dédié.
Elle recourt à quelques transporteurs internationaux ou commissionnaire pour l'organisation de transports multimodaux.
Les paiements sont effectués par anticipation ou à la commande. Mais cette pratique est peu commerciale et comporte même des risques financiers faute de garantie financière (absence de crédit documentaire).30%Intermédiaire
NewL'Ex Works n'est pas utilisé en raison des risques fiscaux et du manque de maîtrise de la logistique.
Les Incoterms essentiellement pratiqués sont FCA port et aéroport EU et DAP.
L'entreprise collabore avec 1 ou 2 transitaires dédiés avec lesquels des contrats de mandataire ont été signés pour leur déléguer les déclarations en douane.
Des contrats annuels ont également été signés avec des transporteurs ou des commissionnaires dédiés.
Elle maîtrise les remises documentaires et les crédits documentaires (Crédoc) si bien qu'elle commence à demander des garanties financières pour sécuriser ses échanges internationaux.
Elle dispose du statut EA (Exportateur Agréé) ou REX (Registered EXporter - Exportateur Enregistré) grâce à la mise en place d'une procédure de maîtrise des origines et du sourcing des produits achetés. Elle sait établir les documents, connaît ses engagements et a diminué les risques de fausses déclarations d'origine ainsi que les risques fiscaux.
Son approche de la Supply Chain est transversale entre l'amont (maîtrise du sourcing) et l'aval (maîtrise des origines et des coûts logistiques et douaniers).20%Avancé
AvancéLes principaux Incoterms utilisés sont le DAP (Delivered At Place, rendu au lieu de destination) et le CPT (Carriage Paid To, port payé jusqu'à) à destination.
L'entreprise collabore directement avec des transporteurs dédiés qui peuvent livrer la marchandise à destination chez les clients. Des contrats de transport sont signés et revus annuellement avec les transporteurs et/ou les commissionnaires.
Elle gère toutes les formalités douanières en dédouanant elle-même ses flux import-export sans l'aide de transitaire et sait optimiser les procédures et les régimes douaniers.
Elle dispose du statut OEA (Opérateur Economique Agréé) qui lui permet de bénéficier d'un traitement personnalisé et allégé auprès des douanes en matière de contrôles de tous les flux entrant et sortant de l’Union européenne (accélération des procédures de dédouanement et réduction des temps de rétention).
Elle maîtrise parfaitement les garanties financières (remise documentaire, crédit documentaire, lettre de crédit stand-by) si bien qu'elle peut aborder des marchés plus difficiles et donc plus ouverts (car moins de concurrence).
Elle sait recourir aux assureurs telles que les assurances de prospection, les assurances crédit, les assurances change de la Coface ou autre assureur.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.9 - Maîtrise des paramètres d'efficience
Maîtrise des paramètres d'efficience industrielle et logistique revus à fréquence régulière.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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5%Débutant
NewL'entreprise connaît les capacités globales de son usine, de ses ateliers ou de son entrepôt en nombre de pièces produites ou de colis/palettes préparés ou expédiés.
La production quotidienne est reportée dans un tableau récapitulatif à partir des fiches de relevé de production ou des bordereaux de livraison.
Ces quelques données permettent d'alimenter un tableau de bord sommaire qui montre le profil de la charge traitée.
Mais elle ne reflète pas l'efficience de l'organisation et ne permet pas d'optimiser les ressources industrielles et logistiques au niveau des équipes et des moyens de production.20%Basique
NewLa production de chaque équipe et des principaux centres de charge industriels et logistiques (machines, lignes de fabrication, quai de réception et expédition, picking détail/palettes) est quotidiennement mesurée en termes de volumétrie et de productivité (nombre d'unités produites/heure).
Ces informations sont échangées tous les jours lors des revues de production.
Les indicateurs de productivité sont historisés. Ils permettent de dimensionner les besoins en personnel pour chacun des centres de charge sur la base des plannings de production.
Les gammes de fabrication et d'assemblage définies par les Méthodes contiennent les temps de préparation, d'exécution et de contrôle ainsi que les quantités à lancer (taille de lot). Mais ces données ne sont ni analysées ni réévaluées périodiquement sur la base des remontées terrain ou de l'évolution de la demande. Il arrive fréquemment que les gammes soient recopiées à partir de gammes préexistantes pour gagner du temps.
De la même manière, le taux de rebut indiqué dans les nomenclatures est figé et occasionne régulièrement des manquants ou des surplus de production.
L'entreprise ne calcule pas le TRS de ses machines et lignes de production. Elle ne connaît pas le taux de panne et n'intègre pas tous les arrêts planifiés.
Faute de connaissance des performances réelles des centres de charge et d'actualisation des paramètres d'efficience dans le système d'information, elle respecte partiellement les PDP et subit régulièrement des manquants et des retards de production.25%Intermédiaire
NewLes taux de rebut, les rendements dans les nomenclatures comme les temps standard dans les gammes de fabrication sont actualisés en moyenne 1 fois/an par les Méthodes.
Le rendement des principales machines et lignes de fabrication est mesuré à travers le calcul du TRS. La non-qualité, les écarts de cadence et les taux de panne sont analysés et pris en compte dans le calcul des performances des centres de charge par rapport au temps requis. Ces mesures sont effectuées plusieurs fois par an.
Mais ces paramètres restent essentiellement dans le périmètre de la production et sont insuffisamment challengés et partagées avec la Supply Chain qui manque ainsi de visibilité sur les capacités réelles de la production.
Quant aux capacités logistiques, celles-ci sont connues, analysées et contrôlées 1 à 2 fois/an.25%Avancé
AvancéLa maîtrise de l'efficience industrielle et logistique part de l'établissement d'une VSM (Value Stream Mapping) pour chaque atelier de production ou process logistique à travers laquelle les capacités de production, les ressources critiques, les contraintes, les postes goulets ainsi que les différents ratios d'efficience sont identifiés et enregistrés.
Les approches Lean-6 sigma font partie des outils d'excellence opérationnelle mis en oeuvre par l'entreprise pour éliminer les gaspillages, stabiliser les process et fiabiliser la qualité des pièces produites.
Les volumes de production, les rendements, les aléas et le TRS des machines et des lignes de fabrication sont remontés en temps réel (a minima heure par heure) via un MES qui offre une visibilité complète des flux de production.
En fonction de la saisonnalité ou de l'évolution de la demande, les paramètres de production (tailles de lot, cadences, rendements, taux de rebut, etc.) peuvent varier. Dans ce cas, ils sont dynamiques et s'adaptent automatiquement à chaque saison pour le calcul de plans de charge réalistes.
Tous les paramètres d'efficience sont partagés en toute transparence à la Supply Chain qui les intègre pour le calcul de plans de production (PDP et S&OP) réalistes.
Côté entrepôt, les données de productivité et de TRS (pour des systèmes mécanisés ou automatisés) sont calculées et remontées à haute fréquence via le WMS ou le WCS (Warehouse Control System).© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.10 - Coût logistique et Budget
Maîtrise du processus budgétaire conduisant à l’élaboration du budget logistique selon les prévisions d’activité, de charges et d’investissement par process, par type de flux et par unité d'oeuvre. Les postes de coût logistique, les ratios d’activité, les indices sectoriels et les techniques de calcul des coûts fixes et variables sont clairement définis et revus à fréquence régulière.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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10%Débutant
NewLes coûts logistiques sont calculés à partir de clés de répartition globales établies par la comptabilité sur la base des charges et des factures enregistrées telles que :- Foncier (amortissement ou location)
- Main d'oeuvre entrepôt
- Equipements (amortissement ou location)
- Consommables
- Transport sur achat
- Transport sur vente
Les coûts unitaires à la palette, au colis ou à la tonne sont globaux et ne permettent pas d'optimiser les organisations logistiques ou les accords de service.
Le processus budgétaire n'est ni robuste ni détaillé.
Il conduit au calcul d'un budget logistique simplifié se résumant au % des dépenses logistiques annuelles sur le chiffre d'affaires.
Le budget est revu 1 fois/an.20%Basique
NewLes systèmes comptables de l’entreprise sont orientés vers les fonctions plutôt que vers les résultats, de la même manière que les budgets sont établis par grandes fonctions.
Les coûts d'entreposage sont globalisés et ne distinguent pas les secteurs d'activité et les process de l'entrepôt.
En revanche, les coûts de transport distinguent les modes utilisés (routier, ferroviaire, maritime, fluvial, aérien, multimodal) et les types de transport (lot complet, LTL, messagerie, vrac, ...), ce qui permet de ventiler les coûts par typologie de moyen et de calculer le coût de chaque unité d'oeuvre.
Le budget logistique est réalisé par le Contrôle de Gestion ou la Finance et exprimé en % des postes de coût logistique par rapport au chiffre d'affaires. Des écarts peuvent exister entre les objectifs de chiffre d'affaires et le nombre unités d'oeuvre budgetées.
Les postes de coût sont revus tous les trimestres mais ils ne donnent pas lieu à une révision complète du budget. En cas d'écart par rapport au budget, des décisions sont prises au coup par coup sans toujours être pertinentes et revues à moyen-long terme.30%Intermédiaire
NewChaque secteur d'activité logistique (entrepôt, copacking, cross-docking, transport amont, transport sur vente, etc.) fait l'objet d'une analyse détaillée des coûts fixes et variables par typologie de flux selon les postes de coût suivants :- Foncier
- MO directe et indirecte
- IT
- Consommables (cartons, palettes, étiquettes, film, scotch, ...)
- Energie
- Assurances
- Amortissements
- Maintenance
- Gardiennage
- Taxes
- ...
L'entreprise connaît ses coûts d'entreposage propres et prestés par classe logistique (colis 400x400x600, ... , article hétéroclite, pondéreux, volumineux, etc.), par process, par type de flux, par unité d'oeuvre (UVC, colis, palette, kg, m3, m2, ...), par organisation (2x8, 3x8, ...), etc.
Les coûts de transport sont calculés en fonction de la destination, du point de livraison (B2B, B2C, ...), du niveau de service (H+, J+1, > J+1), des volumes ou poids livrés selon les tarifs transport tout en incluant la surcharge carburant, la TICPE, ...
Plusieurs ratios sont calculés et suivis. Ils permettent de surveiller l'évolution des coûts logistiques et de faire des benchmarks inter-sites.
Le budget suit un processus ascendant où chaque responsable opérationnel (Responsable Logistique et Responsable Transport) remonte son budget prévisionnel sur la base des prévisions de vente issues du plan industriel et commercial, traduites en unités d'oeuvre et ramenées en Euros via les ratios et indices calculés.
Les calculs effectués utilisent principalement Excel et plusieurs macros pour automatiser les tâches.
Des notes de cadrage budgétaire sont transmises par la Direction Générale pour la recherche d'économies et de cohérence groupe (impulsions descendantes, hypothèses communes).
Le budget est revu 2 fois/an (révision semestrielle) et donne lieu à des corrections de trajectoire validées par la Direction Générale.
Cependant, l'entreprise ne calcule pas encore les coûts consommés par chacun des produits livrés à chacun des clients (cost-to-serve).20%Avancé
AvancéL’entreprise utilise la méthode ABC (Activity-Based Costing) pour le calcul des coûts complets logistiques par entrepôt, par secteur d'activité, par process, par type de transport, par famille de produits, par produit, par canal de distribution, par ligne de flux, par client, par point de livraison, par unité d'oeuvre (UVC, colis, palette, kg, m3, ...), etc.
Les coûts fixes et variables d'entreposage et de transport sont entièrement modélisés et calculés selon leur consommation réelle par les activités à l'aide de gammes opératoires (réception, stockage, préparation, copacking, expédition, livraison), de ratios d'activité et divers indices pris en compte.
Ils intègrent des coûts additionnels tels que les coûts de structure de l'entreprise, les coûts de financement de stock, les coûts de formation, les coûts de dédouanement (logistique internationale), etc. parmi les autres postes de coût traditionnels.
L'entreprise raisonne en cost-to-serve et connaît le coût logistique pour chaque client par point de livraison de façon à optimiser les paramètres qui influent sur la rentabilité tels que la taille des commandes, les fréquences de livraison, les conditionnements spéciaux, les livraisons directes, etc.
Sur la base des prévisions de vente issues de la planification stratégique (S&OP) traduites en prévisions d'activité (nb de palettes entrantes, nb cartons/pal., nb entrées containers, nb palettes en stock, taux de picking UVC/colis/palette, mix clients, nb camions, etc.) par secteur d'activité, par type de flux (A/R), etc., le budget prévisionnel est établi mois par mois, voire semaine par semaine, sur la base des coûts fixes et variables et de plusieurs ratios et indices segmentés par typologie et volumétrie de flux.
De cette manière, la projection des dépenses logistiques (entrepôt, stock et transport) mensuelles et/ou hebdomadaires est connue par circuit de distribution, par client, par point de livraison, etc.
Préparé par les responsables opérationnels, le budget est saisi, consolidé et figé par le Contrôle de Gestion dans l'ERP.
A chaque clôture du mois, la Supply Chain fait l'analyse du year-to-date versus le budget et la dernière révision trimestrielle. En début de mois, des provisions (+ et -) sont transmises à la Comptabilité et au Contrôle de Gestion pour la logistique et le transport.
Le cycle de révision du budget est trimestriel en présence du Contrôle de Gestion, du Marketing, etc. où l'atterrissage par rapport au budget est analysé, les causes d'écart sont recherchées et des corrections sont apportées.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023 -
2.11 - Optimisation des stocks et du BFR
Optimisation des stocks d'approvisionnement, de production et de distribution en fonction de la demande, des coûts d'achat, de financement, de lancement et de stockage, des dates de péremption, des risques d'obsolescence et des objectifs de BFR.L'ACCÈS AUX GRILLES DE MATURITÉ EST RÉSERVÉ AUX ADHÉRENTSAdhérez dès maintenant !
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0%Débutant
NewLes stocks sont considérés comme un mal nécessaire et non comme un actif à rentabiliser.
L'entreprise ne sait comment les optimiser. Aucun process de segmentation et de revue régulière n'est en place.
Le lien entre performance logistique et performance financière n'est pas compris.
Le BFR est analysé séparément par la Finance sans lien direct avec les opérations.
Il arrive que des décisions financières demandant, à l'approche du bilan, de décaler les livraisons fournisseurs ou de suspendre les approvisionnements pour réduire les immobilisations en stock aillent à l'encontre des objectifs de service client.20%Basique
NewLes stocks sont toujours considérés comme une charge financière et mais leur fonction de service est reconnue par la Finance et la Direction Générale.
L'objectif n'est pas de les réduire au maximum mais de se doter de stocks de sécurité voire de stock de réserve pour absorber les aléas et anticiper les pénuries, en particulier sur les produits essentiels (fortes rotations).
La relation entre performance logistique et rentabilité financière est en partie comprise mais aucune stratégie financière n'existe pour optimiser le BFR en lien avec les opérations.
Des analyses de "stocks morts" sont réalisées 1 fois par an. Elles donnent lieu à des dépréciations comptables mais aucune décision n'est concrètement prise pour réduire les risques d'obsolescence (hormis sur les produits périssables par la mise en place d'alertes) ou gérer les tailles de lot d'approvisionnement et/ou de production cohérente avec la valeur et la consommation des articles.
En définitive, les stocks comme le BFR restent sous-optimisés. L'entreprise agit essentiellement sur les délais de réglement des fournisseurs (DPO pour Days Payable Outstanding) et les délais de paiement des clients (DMP pour Délai Moyen de Paiement ou DSO pour Days Sales Outstanding) pour piloter sa trésorerie.30%Intermédiaire
NewLes stocks représentent un actif relativement bien géré par les équipes Supply Chain.
Selon la typologie des produits et leur classe ABC², des objectifs de stock sont définis et suivis mensuellement par les gestionnaires de stock, les planificateurs et les approvisionneurs.
Les risques d'obsolescence ou de péremption sont périodiquement analysés et suivis d'effet pour valoriser les stocks et limiter les pertes.
Mais les marges d'optimisation des stocks se heurtent à des contraintes d'achat ou de production qui ne dépendent pas de la Supply Chain.
Dans ce cas, le BFR est dégradé par le manque de rotation des stocks et plus largement par le manque de vision dynamique de 3 indicateurs essentiels au bon suivi de la trésorerie (DSO, DPO et DIO (Days Inventory Oustanding)) par les membres de la Direction Générale.
L'entreprise l'assimile comme une valeur financière statique issue du bilan (positive ou négative) et non comme la durée pendant laquelle chaque euro dépensé est immobilisé dans le processus de production et de vente avant d'être converti en argent reçu.
En ce sens, le cycle cash-to-cash (= nombre de jours de stock + nombre de jours de créances clients - nombre de jours de dettes fournisseurs) n'est pas encore appréhendé comme l'indicateur-clé de la performance globale de la Supply Chain au niveau de l'efficacité des actifs.25%Avancé
AvancéL'évolution des stocks constitue un enjeu stratégique étroitement surveillé par la Direction Générale dans le cadre d'une vision, d'une politique et d'objectifs partagés par tous les membres du CoDir.
Une revue hebdomadaire ou mensuelle des stocks est effectuée en Comité de Direction dans le but de :- connaître les projections de stock
- distinguer les encours de stock immobilisés à chaque étape de la chaîne de valeur (incluant les stocks en transit)
- statuer sur le potentiel des stocks (en termes de probabilité de vente et de rentabilité)
- décider d'actions commerciales pour booster les ventes des stocks à risque (promotions, remise de prix contre 1 jour de contrat date en moins, recours à des discounters, ...)
- décider du montant des dépréciations comptables à planifier
- arbitrer sur des stratégies d'achat, de taille de lot de production, de cross-docking, de consignation de stock, de collaboration avec les fournisseurs (stocks de sécurité contractuels, VMI), de relocalisation, de drop shipping, d'optimisation des délais de paiement, etc.
- ...
Au plan des opérations, plusieurs actions sont conduites pour :- optimiser les MOQ d'achat entre les Achats et les Approvisionnements
- optimiser les runs de production entre la Direction Industrielle et la Supply Chain
- assurer l'atterrissage des stocks d'emballages, de films ou de matières spécifiques avant l'activation d'un nouveau format ou d'un produit de substitution par le Marketing
- obtenir des dérogations Qualité sur la conformité des matières à DDM fraîchement dépassée
- anticiper les risques d'obsolescence ou de péremption
- valoriser les invendus
- ...
Le stock est considéré comme un actif qu'il faut rentabiliser au même titre qu'une machine. L'entreprise connaît son cycle cash-to-cash. Le BFR est analysé tous les mois comme un indicateur dynamique reflétant la coordination et l'efficacité des opérations entre les services.
L'entreprise reconnaît l’influence de la Supply Chain sur les ventes, la trésorerie et le bilan et entretient une collaboration stimulante entre les opérations et la Finance pour maximiser ses performances économiques tout en intégrant les exigences de développement durable.© 2024 Supply Chain + Tous droits réservés Version 2023